“성을 쌓는 자는 반드시 망할 것이며 이동하는 자만이 살아남을 것이다.”
역사상 가장 넓은 영토를 구축한 칭기즈칸의 명언은 변화가 가속화되고 있는 오늘날에도 시사하는 바가 크다. 특히 기업은 하나의 유기체로서 시장 생태계의 변화에 적절히 대응해야만 도태되지 않고 진화할 수 있다. 수많은 기업들이 변화와 혁신을 추구하는 이유도 바로 여기에 있다. 그리고 기업들의 이러한 노력은 수많은 혁신 프로젝트로 대변된다. 하지만 프로젝트가 양적으로 확대되고 복잡해지면서 전사적 관점의 효과적이고 일관성 있는 프로젝트 관리는 점점 더 어려워지고 있다.
이에 효과적인 프로젝트 관리방안으로서 ‘PMO(Project Mana gement Office)’의 필요성이 대두되고 있다. PMO는 본래 정부 프로젝트를 수행하는 기업에서 프로세스, 보고양식 등을 정부기준에 맞게 관리하기 위한 목적으로 활용됐다. 최근에는 다양한 분야에 폭넓게 적용되고 있지만 상당수의 PMO는 여전히 운영관리에만 초점을 맞추고 있는 경우가 많다. 이 경우 혁신과제가 잘못 선정되거나 기획 결과물이 제대로 실행되지 않는 등 다양한 문제가 발생할 소지가 크다.
T-Plus는 이에 전사관점의 기획력 및 실행력 극대화를 위한 PMO 운영의 6대 성공요소를 제시한다. 6대 성공요소는 T-Plus의 다양한 PMO 수행 지원경험을 바탕으로 프로젝트 성과창출을 위한 실질적인 노하우를 중심으로 도출됐다.
1. Independent Controllability : 총괄 상시조직을 구성
가히 TF(Task Force)의 홍수다. 수많은 TF가 생겨났다가 사라지고 있다. Top Management 관점에서 기업 내 이슈가 생길 경우 TF만 발족하면 문제가 해결될 것이라는 막연한 기대를 하는 경우가 빈번하게 발견된다. 하지만 다급하게 프로젝트를 추진하는 것보다 주체적으로 혁신과제를 선(先)발굴하고 프로젝트화해 추진하는 것이 기업성장에 더 큰 보탬이 된다.
이런 점 때문에 사후 TF가 아닌 선제 TF, 교통정리가 안 되는 TF 운영체계 등을 극복하기 위해 전사 혁신과제를 총괄하는 PMO 상시조직을 구축할 필요가 있다. 시장은 항상 변화하고 있으며 기업의 혁신과제 추진은 언제나 현재진행형이어야 하기 때문이다.
PMO는 전사 혁신을 관리하는 조직이기 때문에 CEO 직속으로 편재하는 것이 바람직하다. 컨트롤 타워로서 자사의 전략 방향성에 부합하는 혁신과제를 발굴하며 개별 혁신과제 담당조직이 진행하는 프로젝트의 관리 및 지원 역할을 수행한다.
2. Concise Visibility : 혁신 지도를 수립하라
CEO의 품속에는 항상 한 장의 전사 혁신을 포괄하는 Dash board 카피가 있어야 한다. 수많은 혁신과제들이 전사의 비전 및 성과와 어떻게 연결되는지를 일목요연하게 보여줄 수 있어야 ‘따로 노는’ 과제를 없앨 수 있다. 최대한 간단하게 혁신 지도를 수립해야 그 한 장을 통해 CEO가 전체 틀을 형상화하면서 성과관리를 해나갈 수 있다.
CEO와 구성원들이 함께 Concise한 혁신지도를 바라볼 때 혁신의 성과가 극대화되고 업무상의 Loss가 최소화될 수 있다. 혁신과제별 진행정도 또한 한 눈에 확인할 수 있어야 한다.
과제 후보군 도출 단계에서는 VDT(Value Driver Tree)의 활용이 효과적이다. VDT는 기업이 추구해야 할 핵심가치와 이를 결정짓는 동인들을 인과관계에 따라 연결해 표현한 도식이다. VDT를 활용할 경우 다소 막연하게 느껴질 수 있는 상위수준의 이슈를 프로젝트 실행을 위한 구체적이고 명확한 과제로 세분화할 수 있다. 과제도출 및 평가진행 시에는 경영진 중심 Top-down 방식과 실무진 중심 Bottom-up 방식의 적절한 조화가 필요하다. Top-down 방식만을 고수할 경우 비즈니스 현장의 구체적인 상황 및 이슈가 간과될 리스크가 존재한다.
또한 Bottom-up 방식만을 고수할 경우 전사적 방향성과 일치하지 않는 개인 또는 부서관점에 매몰될 가능성이 높다. CEO부터 신입사원까지 함께 참여하는 워크숍을 활용해 혁신에 대한 소통 및 의견 일치의 장을 만드는 등 균형 있는 혁신과제 선정을 위한 다양한 시도가 필요하다. 이후에는 후보군 평가를 통해 추진과제를 선정하고 우선순위를 부여하는 작업이 필요하다. 과제평가 시 고려해야 할 기준으로는 과제의 중요성과 실행 용이성을 들 수 있다.
CEO는 혁신과제의 성과를 쪼는 존재가 아니라 성과를 위한 제반 여건을 제공하는 Supporter이다.
이와 관련 GE의 제프리 이멜트 회장은 이렇게 말했다.
“CEO는 항상 낙하산을 탈 준비를 해야 한다. 하늘 위에서 전사를 관리하다가도 특정 부문에 이슈가 생길 경우 낙하산을 타고 내려와 실무진과 함께 문제를 풀 수 있어야 한다.” 혁신 Dashboard는 이를 가능케 하는 나침반 역할을 할 것이다.
3. Relationship Management : 지원체계를 구성하라
혁신과제 선정 후에는 최적의 팀을 구성해야 한다. 우선 프로젝트 결과물의 실질적인 실행주체로 예상되는 핵심인력이 기획단계부터 깊이 관여하도록 해야 한다. 최선의 대안은 실행주체를 프로젝트 팀에 배정해 기획 결과물을 함께 도출하도록 하는 것이다.
만약 해당인력이 현업업무를 떠나 과제를 진행하기 어려울 경우에는 특정 시기에 한해 혁신과제에 100% 집중해서 팀과 공동으로 업무를 진행하게 하는 등 다양한 방안을 시도해 협업효과를 극대화할 필요가 있다.
과제 성공을 위한 선후관계 및 지원주체를 충분히 고려한 Cross Functional Team을 조직하는 것 또한 중요하다. 예를 들어 신규제품 카테고리 발굴 과제를 진행할 경우 핵심역할을 수행하는 마케팅 부서뿐만 아니라 고객관점의 통찰력을 제공할 수 있는 영업부서, 내부관점의 의견을 제공할 수 있는 R&D 및 생산부서의 참여를 최대한 이끌어내야 한다.
이런 이유로 프로젝트 팀을 편성할 때 각 부서의 핵심인력 중심으로 구성해 운영하는 것이 바람직하다. 조직 외부의 지원 및 협조가 필요할 경우 외부 전문가의 도움을 받을 수 있는 제도적 장치도 마련해야 할 것이다. 마지막으로 고려해야 할 사항은 프로젝트 스폰서 임원의 선정이다. 스폰서 임원의 일반적인 역할은 프로젝트 수행과정에서 발생하는 조직 간 이해관계 등 다양한 이슈해결 지원, 프로젝트 성과 모니터링 및 주요 사안에 대한 의사결정, 프로젝트의 최종 실행을 위한 최고경영진의 지원을 이끌어 내는 것이다.
4. Aligned Motivation : 동기부여를 통해 몰입을 극대화
프로젝트 팀 구성원 동기부여를 통한 몰입 유도는 성과에 직접적으로 영향을 미치는 중요한 요소이다. 우선 혁신과제 참여인력에 대한 특별한 호칭(Innovation Leader 등)을 부여하는 것도 방법이다. 그리고 전 임직원이 참여하는 행사를 통해 이들의 존재와 역할을 전사적으로 홍보하고 사령장을 수여해 특별 명함을 제공하는 등 자긍심 제고를 위한 다양한 방법을 시도해 볼 수 있다. 프로젝트 종료 이후에는 사내교육 및 실행지원을 위한 Change Agent로서의 역할을 부여하는 것도 좋은 방안이 될 수 있다.
교육훈련을 통해서도 동기부여가 가능하다. 전사적인 인재로서 육성 받는다는 인식 자체가 큰 동기부여가 될 수 있다.
프로젝트 성과와 연계해 별도의 인센티브 제공과 인사평가 가점부여 또한 고려해 볼 수 있다. 평가 기준은 프로젝트 작업수행 평가결과뿐만 아니라 프로젝트 결과물이 영향을 미치게 될 기업의 실질적 성과에 대한 부분도 연동시키는 것이 바람직하다. 구성원들이 프로젝트를 위한 프로젝트가 아닌 성과창출을 위한 의식을 가지고 업무에 몰입하도록 유도할 수 있기 때문이다.
5. Intensive Monitoring : 시간과 성과를 관리하라
‘측정할 수 없으면 관리할 수 없다’는 격언처럼 프로젝트 진행과정과 결과는 지표를 통해 평가되고 관리돼야 한다. 평가지표는 기업의 전략목표 및 혁신과제에서 요구하는 아웃풋 관점의 결과지표와 이러한 성과창출을 위해 중간단계에서 관리가 필요한 요소들로 이뤄진 과정지표로 분류될 수 있다. 예를 들어 ‘영업사원 생산성 향상을 위한 교육체계 혁신’ 프로젝트를 추진한다면 ‘영업사원 1인당 매출액’이 결과지표가 될 것이다. 또한 결과지표 성과창출을 위해 필요한 교육 이행수준을 점검할 수 있는 ‘영업사원 교육 이수율’이 과정지표 중 하나가 될 것이다.
혁신과제 기획을 완료하고 초기실행을 점검하는 단계의 체크리스트에는 결과지표와 과정지표가 반드시 함께 포함돼야 한다. 과정지표를 점검하지 않을 경우 실행상의 단기적 이슈 확인 및 기민한 대응이 어려울 수밖에 없다. 결과지표를 점검하지 않을 경우 혁신과제가 실질적 성과까지 연결되는 단계에서의 모니터링이 어려워진다. 평가지표 선정은 컨트롤 타워 주관으로 스폰서 임원과 프로젝트 팀이 함께 참여하도록 해 자사 전략 방향성에 합치되면서 관리가 용이하도록 구성돼야 한다. 또한 프로젝트 진행 중에는 프로젝트 팀과 스폰서 임원, 컨트롤 타워 담당자가 정기적으로 모여 결과물 진척도 또는 평가지표 현황중심으로 논의를 진행해야 한다. 그리고 프로젝트 팀의 최종결과 보고는 CEO가 직접 주재해 의사결정 및 실행추진력을 배가하는 것이 바람직하다.
6. Systemized Database : Best Practice 관리·확산을
성과 없이 매년 유사한 TF를 운영하는 경우를 종종 발견하게 된다. TF 구성인원이 바뀌어서 전임자가 수행했던 작업을 그대로 반복하게 되는 경우도 발생한다. 그래서 컨트롤 타워의 1차적인 역할은 다양한 프로젝트 수행결과의 DB를 구축해 관리하는 것이다. 과제선정, 조직구성, 기획 및 실행과정, 최종보고까지 프로젝트 전반에 걸쳐 DB를 구축하고 성공사례 및 실패사례와 원인에 대한 분석결과를 정리할 필요가 있다.
구축된 프로젝트 DB는 우선 신규 프로젝트 담당 인력들에게 워크숍 등 교육 섹션을 통해 공유해야 하며 나아가 전사적 교육 자료로 활용될 수 있다.
혁신 지향적 마인드가 중요하다
혁신이 일상화되면서 혁신에 대한 피로감이 높아지고 있다. 혁신 즉 변화가 주는 피로감은 급변하는 환경에 처해 있는 조직의 구성원이라면 수용할 수밖에 없는 것이지만 비효율적인 혁신과정으로 초래되는 피로감은 구성원들에게 좌절만 심어주기 십상이다. 혁신의 의지가 있는 CEO와 구성원에게 효율적인 혁신 추진 방법론이 더해진다면 신명나는 변화를 일궈낼 수 있을 것이다. 혁신의지가 없는 방법론은 껍데기일 뿐이다. 경쟁에서 살아남고 더 나아가 확고한 시장지배력을 갖추기 위해서는 끊임없이 변화를 추구하는 혁신 마인드가 반드시 전제돼야 한다. 이와 더불어 특정부서나 이슈에 매몰되지 않은 전사적 관점, 기획력과 실행력의 균형적 관점을 견지해 나간다면 PMO의 6대 성공요소는 지속 가능한 성과창출을 돕는 유용한 도구가 될 것이다.
