Point 1. S전자를 통해 본 국내 사례
국내 기업 중 인센티브 보상 시스템을 대표할 수 있는 기업은 S전자다. S전자의 임금 체계에는 기본급, 능력급, 고정 상여급, 능력가급이 포함된다. 각종 수당을 포함한 기본급은 기본적인 생활비 보장 목적의 기준 급여이며 성과급 역시 직급별 능력치에 따른 보상의 의미로 다른 기업의 호봉 개념과 크게 다르지 않다. 이밖에 고정 상여금으로 기본급에 대해 일정 비율을 지급한다. 이러한 세 가지 급여 항목은 사실상 고정급의 형태다.
일반적으로 이 회사가 높은 인센티브를 받는다고 인식되는 것은 능력가급 때문이다. 능력가급은 핵심인력에 대한 인센티브, 개인 및 부서의 성과에 대한 인센티브, 사업부의 성과에 대한 인센티브가 포함되며 고정급에 상응하거나 초과하는 경우도 있다. 이 회사의 인센티브 보상 시스템의 핵심인 능력가급을 자세히 살펴보면 핵심 인력 인센티브는 우수 연구개발 인력의 유치가 목적이다. 다양한 액수를 지급하며 일반적으로 1억원 미만인 것으로 알려졌다.
사업부 단위의 성과에 따른 인센티브인 생산성격려금(PI)은 상반기와 하반기의 평가에 따라 연간 두 차례, 기본급의 일정 비율까지 지급되며 사업총괄의 성과와는 무관하다고 한다. 사업총괄 단위의 성과에 따라 지급되는 초과이익분배금(PS)은 성과급제에 따른 이기주의를 보완하고 조직 전체의 이익 공유를 위해 도입된 것으로 각 사업총괄의 경제적 부가가치 가운데 일정 비율을 재원으로 마련해 최대 계약 연봉의 일정 비율까지 지급한다. 이 회사가 보상 체계를 중요시하고 급여에 상당한 차별을 두는 것은 경쟁을 통해 성과 창출을 달성하겠다는 의지가 담겨있다고 할 수 있다.
이러한 성과 중시형 인센티브 보상 시스템은 동전의 양면을 갖고 있다. 실제로 이 기업은 인센티브 제도를 통해 외부 고급 인재 유치에 많은 도움을 받은 것으로 나타나고 있다. 그러나 회사 성과 기여분 분배에 대한 조직 내 갈등 발생이나 상위 고과자와 하위 고과자간의 인센티브 배분에 따른 상대적 박탈감 야기 등의 문제점을 동시에 갖고 있다고 평가되고 있다.
전사 성과기여도에 따른 즉각적인 보상
S기업은 생산설비 업체가 아닌 사람이 경쟁력인 회사이므로 구성원들의 자발적인 동기 부여와 역량을 극대화할 수 있는 인센티브 보상 시스템의 도입이 필요했다. 일반적으로 보상 시스템은 기업이 추구하고 있는 가치를 반영한다. S기업의 인센티브는 책임경영과 성과지향을 중시하는 회사의 조직문화를 잘 나타내고 있으며 회사의 중기전략과 전략적 연계를 통한 성과극대화를 지향하고 있다고 평가된다. 인센티브 보상시스템은 크게 전사 성과급제도, 세일즈 인센티브제도, 프로젝트 인센티브제도 및 신규사업 성과보상 프로그램 등으로 구분할 수 있다. 전사 성과급은 매년의 경영성과를 정해진 방식으로 전 구성원의 성과기여도에 따라 이익을 배분하는 일종의 이윤분배제도다. 매년 회사의 이익 규모, 전사 KPI 달성수준에 따라 그해의 성과급 규모를 결정한다. 회사의 장기 발전전략에 의해 매년 단기 경영계획을 수립하고 목표 달성 시 이에 적합한 보상을 지급한다. 이를 통해 S기업 구성원들은 회사의 경영 성과 달성을 위해 동기부여를 받고 있다.
전사 성과급의 특징은 전사 성과기여도에 따른 보상의 민감도를 차등 설계했다는 점이다. 따라서 전사 성과기여도가 높은 직위자는 상대적으로 높은 수준의 성과급을 받을 수 있다. 세일즈 인센티브는 영업직군을 대상으로 한 개인 성과급제도로 목표 대비 연간 수주실적에 의해 개인 인센티브가 결정된다. 특징은 연봉의 일부를 세일즈 인센티브 재원으로 운영하되 목표 달성 시 지급되는 인센티브를 다른 직군보다 높게 설정해 목표 달성에 대한 동기부여를 더욱 강화하고 있다. S기업의 프로젝트 인센티브는 단위 프로젝트에 대해 계획된 이익을 초과 달성했을 경우 초과이익의 일정비율을 프로젝트 팀원에게 즉각 배분하는 제도다. 마지막으로 회사 내 벤처형 비즈니스를 회사 내 회사로 정의해 신규 사업 성과 보상 제도를 별도로 운영하고 있다.
Point 2. 성과급이 다양한 외국 사례
많은 외국 기업들도 인센티브 보상 시스템을 통해 성과 향상에 노력하고 있다. 우선 HP는 모든 직원이 달성한 성과에 대해 적절한 보상을 제공함으로써 동기를 부여하는 것이 업무 성과를 향상시킨다고 인식한다. 직원에 대한 HP의 보상은 급여, 복리후생, 성과급, 주식, 포상 등의 모든 보상을 총괄 관리하는 총 보상 개념이다. 이 가운데 성과급은 경쟁력 있는 인재 확보를 위한 개인 성과급과 기업 성과가 목표치를 달성했을 때 이를 직원과 공유하는 집단 성과급이 있다.
다양한 성과급 제도를 갖춘 HP는 각 직원에게 한 가지의 성과급만 적용하며 성과급의 초점을 수익의 규모보다는 성장의 정도에 두고 있다. 예를 들어 각 직급, 성과 측정 단위에 따른 다양한 성과급 제도를 두고 있으며 직무가 세분화돼 있는 영업 조직에만 70여 종류의 제도가 마련돼 있다. 하지만 각 직원이 적용받게 되는 성과급은 한가지다. HP는 직원들이 다양한 성과급을 이해할 수 있도록 각 제도의 특징과 측정 방식에 대해 지속적으로 고지해 기업 목표를 개인 목표와 보다 효과적으로 연계시키려고 노력한다. 또한 각 성과급의 주요 측정 방법을 성장 지표로 삼으면서 성과급의 초점을 기업 성장에 두고 있다.
성과급은 전 직원을 대상으로 하는 회사성과 보너스, 임원 대상의 보너스, 영업 직군 대상의 인센티브, 장기성과 보너스, 사업부 성과에 대한 인센티브 등이 있다. 회사성과 보너스 제도는 모든 직원에게 해당되며 주로 기업 전체의 전년대비 매출 증가 및 순이익 증가를 측정해 지급된다. 임원의 업적에 대한 보너스 역시 매출 증가 및 순이익 증가에 따라 지급되는데 기업 전체뿐 아니라 사업 부문별 실적까지 포함해 측정한다. 영업 직군 직원들의 인센티브는 팀 및 개인별 목표치에 따라 보상이 이뤄지며 직무 성격에 따라 고정급과 변동급으로 구분된다. 주요 인재의 유지를 목표로 하는 장기성과 보너스는 최고 경영자와 일부 임원을 대상으로 하며 3년 주기로 현금흐름, 수익, 주주순익 등을 측정해 현금을 지급한다. 각 사업부의 특성에 따라 부여되는 비즈니스 고유 인센티브는 목표한 마진 달성율을 주로 측정하며 각 개인의 성과와 사업부 성과를 함께 측정한다.
고성과 직원의 인센티브가 동기부여 유도
미국의 통신 기업 GTE는 경쟁을 기초로 하는 인사고과 계획에 따라 차등 성과급을 지급하는 변동 급여 체제를 수립했다. GTE의 급여는 인사고과 기준표를 기초로 책정되는데 성과 순위와 급여인상기준을 바탕으로 고과 자금을 배분하는 형태다. 관리자는 직원을 평등성, 기술력, 공헌도, 전문성에 따라 7등급으로 평가하고 각각의 성과 순위를 알려준다.
GTE는 성과급이 사업의 성과와 밀접하게 연계됐음을 인식하고 다양한 성과급 체계를 마련해 운영하고 있다. 임원을 대상으로 하는 임원성과급 프로그램은 기본급에 다른 직원에게 지급된 성과급의 평균을 합산한 것으로 기업 목표와 개인적인 전문성 달성 정도에 따라 평가한다. 영업 직군 직원들은 영업 성과급을 받으며, 이는 개인 성과급 체제로 월, 분기, 연도별로 다르게 책정한다. 팀별 성과급 시스템은 공동 판매 조직에 적용되는 것으로 매년 조직의 규모, 목표에 따라 품질 및 재정 평가를 통해 다르게 책정한다.
이밖에 다른 성과급 체제에 적용되지 않는 모든 정규직원 및 행정직원을 대상으로 하는 관리자 성과급을 따로 설정하고 있다. GTE는 고성과 직원에 대한 인센티브가 직원들의 성과 향상을 위한 동기부여로 이어질 수 있도록 지속적으로 관리하고 있다. 이러한 GTE 인센티브 제도는 성과급에 대해 언급될 때 늘 등장하는 대표적 사례다.
Point 3. 인센티브 보상 시스템, 운영의 묘가 필요하다.
각 직원에게 한 가지의 성과급만 적용하는 HP(본사)
많은 기업들이 실시하고 있는 인센티브 보상 시스템은 위에서 지적한 대로 여러 가지 장단점을 동시에 보유하고 있다. 따라서 다른 기업이 인센티브 보상 시스템을 통해 성공했다고 이를 그대로 모방해서는 안 된다. 인센티브 보상 시스템을 실시하기 위해서는 우선 여러 가지 전략적 요소들을 먼저 신중하게 고려해야 한다.
첫째, 인센티브 보상 시스템은 회사 구성원 모두가 공감하고 이해하기 쉽도록 만들어져야 하며 기업의 전략적 목적과 일치해야 한다. 예를 들어 회사의 필요에 따라 집단주의적 성과나 개인성과 어느 한쪽의 방향성을 분명히 해야 한다. 또한 도전적인 목표를 설정해 조직원들로 하여금 지속적인 긴장감을 유지할 수 있도록 해야 한다.
둘째, 인센티브의 재원은 명확한 기준으로 설정돼야 한다. 특히 앞에서도 지적했듯이 임금 체계의 고정화를 방지하게 위해 고정비가 아닌 변동성을 갖춰야 한다. 또한 지급 대상자들에게 인센티브가 충분히 매력을 줄 수 있어야 동기부여가 될 수 있다. 예를 들어 기본연봉에 비해 아주 적은 액수가 제공되면 인센티브의 효과를 제대로 얻을 수 없다. 기존 연구 결과에 따르면 일반적으로 인센티브가 기본급의 약 15% 이상일 경우 인센티브에 대해 직원들이 매력을 느끼는 것으로 나타나고 있다.
셋째, 인센티브 제도를 실시하기 전에 기업이 현재 제공하는 기본급 수준이 경쟁력을 갖추고 있는지 점검하는 것도 중요하다. 인센티브의 개념은 기본급에 일정 정도 보너스를 제공하는 형태로 이뤄지기 때문에 기본급이 자체적인 경쟁력을 갖지 못할 경우 인센티브의 동기부여 가능성은 그만큼 낮아질 수밖에 없다.
마지막으로, 전사적 보상 관점의 도입이 필요하다. 인센티브가 단기적으로는 직원들의 성과 향상에 도움이 되지만 장기적으로는 결정적 요인이 아니라는 연구 결과도 다수 존재한다. 돈은 기본적 욕구이지 주요 동기부여 수단이 아니라는 의미이며 성취감이나 자아실현 같은 상위 욕구가 보다 중요하다는 것이다. 따라서 일차적인 인센티브 보상 시스템에만 매몰되지 말고 전사적 관점에서 보상을 활용하려는 노력이 필요하다.
성과 향상을 위해 많은 기업들이 도입하고 있는 인센티브 보상 시스템은 이를 운영하는 기업이 제도의 취지를 충분히 이해하고 제대로 활용할 때 그 효과를 충분히 얻을 수 있을 것이다. 잘못 이용하면 독이지만 적절하게 활용하면 약이 될 수 있는 것이 인센티브 보상 시스템이다.
