왜 K경영을 말하면 현대차그룹인가?

기업가 정신을 이야기할 때 빼놓을 수 없는 주제는 ‘창조와 혁신’일 것이다. 또한 한국의 기업을 이야기할 때는 무에서 유를 창조하는 ‘도전정신’을 전 세대로부터 유산으로 물려받았다는 이야기를 하곤 한다. 미래의 디지털 모빌리티기업을 꿈꾸는 현대차그룹을 설명하는 데 있어서 그룹의 초석이 된 ‘창조와 혁신을 통한 도전정신’을 빼놓을 수 없을 것이다.

세계 기업으로 도약을 하는 단계에서 ‘글로벌화’라는 현대차그룹의 비전을 제시하고, 과감한 투자를 통한 현지화전략을 실행함으로써 ‘생산, 시장, 그리고 고객의 글로벌화’를 이루어낸 성과는 현대차그룹을 K경영의 대표적인 사례로 말하는 데 부족함이 없을 것이다.

한국의 자동차산업에 있어서 과거와 현재 그리고 미래가 현대차그룹의 역사이자 현재 그리고 비전이라고 할 만큼 현대차그룹의 비중과 역할은 절대적이라고 할 수 있다. 또 현대차그룹을 이야기할 때는 1940년에 아도서비스 자동차정비공장을 설립한 창업자 고 정주영 회장과 세계 자동차 시장에서의 글로벌 브랜드로서 현대차의 위상을 확보한 정몽구 명예회장을 빼놓을 수 없을 것이다.

▶불확실성에 대한 도전정신 고 정 회장은 1940년 당시 동네 카센터 수준이던 아도서비스를 3500원에 인수하여 자동차 정비사업에 뛰어들었으며 1947년에는 현대토건사를 설립, 현대건설의 기반을 마련하였다. 1955년 5월 미군 지프를 재생해서 만든 시발자동차를 처음으로 생산한 이래, 1962년 새나라자동차가 일본 닛산의 블루버드를 부분조립(Semi Knock–Down; SKD) 방식으로 생산하는 등, 한국의 자동차산업은 겨우 첫 걸음마를 뗀 수준에 불과했다. 그러나 고 정 회장은 1967년 12월 29일 현대모타주식회사로 회사이름을 바꾸고 본격적으로 한국의 자동차산업을 일으키는 불확실성에의 도전을 한 것이다.

▶적극적인 국제화 전략 추진 경영활동은 본질적으로 이윤동기에 의해서 이루어지지만, 전제로 생산과 시장의 문제를 해결해야 한다. 생산은 인력을 포함하여 기술과 자원 등의 생산요소가 있어야 하고, 시장은 소비자와 구매력이 있어야 한다. 인력과 기술, 자원의 부족이라는 생산의 문제는 일본의 자동차 기업들을 철저하게 벤치마킹하였다. 당시 기획을 담당했던 박병재 씨는 1년에 50여 차례 일본 미쓰비시자동차 등을 방문하면서 공장 사진을 찍을 수 없었기 때문에, ‘눈이 카메라, 머릿속이 메모리가 되어 일본 업체를 모방했다①’고 회고했다.

다음으로 시장의 문제는 국제화에서 해결책을 찾으려고 하였다. 협소한 국내 자동차 시장의 한계를 벗어나고자 현대차는 사업초기부터 국제화 전략을 적극적으로 추진하여 1976년에는 현대차 고유모델인 포니를 에콰도르에 처음 수출하기도 하였다. 1986년에는 자동차의 본고장이라 할 수 있는 미국에 자동차(모델명 엑셀)를 수출하기 위하여 ‘X카’ 프로젝트를 진행하였다. 이러한 노력의 결과로 1980년대 중반 대미수출을 개시하게 되었으며, 수출이 1988년 60만 대 수준까지 높아지기도 하였다.

1990년대 이후로 세계 자동차업계는 ‘자동차 대중화 시대(Motorization)’를 맞게 되고 가격경쟁이 치열해짐에 따라, 규모의 경제를 위해 BMW의 Rover 인수(1994), 1998년의 다임러벤츠-크라이슬러 합병(1998), 르노의 닛산 인수(1999)가 이루어져서 덩치가 커진 경쟁자들을 맞게 된다. 하지만 현대차를 비롯한 국내 자동차업체들은 이 시기에 내수시장마저도 부진하여 정체기를 맞게 된다. 그럼에도 불구하고, 현대차 수출은 꾸준히 증가하여 1996년에 처음으로 100만 대를 돌파하였으며 일본, 프랑스, 독일, 스페인에 이어 한국은 자동차 수출 5위국으로 입지를 다지게 되었다.

▶현지화 전략으로 생산-조달-시장의 글로벌화 현대차그룹의 창업에 고 정주영 회장이 있었다면, 현대차그룹의 글로벌화에는 정몽구 회장이 있다. 현대차는 자체 개발 모델 수출, 해외 공장 건설, 해외 R&D 센터 설립 등을 통해 가장 활발하게 글로벌화를 추진하고 있다. 1997년에 0.5%에 그쳤던 해외 생산 비중은 2006년에 35.5%로 상승했는데, 인도·중국·미국 등지에 해외 공장을 잇달아 건설했기 때문이다. 2007년 10월에는 첸나이에 제2공장을 건설하고, 2009년에 체코 공장을 완공하면서 해외 생산능력은 190만 대가 된다.

정몽구 회장 취임 10주년인 2010년에 현대차는 미국 포드를 제치고 글로벌 생산량 5위에 올랐는데, 여기에는 지속적인 해외직접투자를 통해 해외 생산 비중을 높이고 연구개발-판매-생산 순으로 글로벌화를 진행시킨 정몽구 회장의 통찰력이 있다고 하겠다.

또한 해외생산거점을 글로벌 가치사슬을 통해서 국가 간에 묶어낸 것이 경쟁력의 원천이 되고 있다. 2006년 해외 생산은 100만 대를 넘어서고 해외생산 공장도 미국, 중국, 인도, 터키, 슬로바키아 등으로 확대되었다.

현대차그룹의 글로벌화 전략은 단지 생산의 글로벌화(Global Production)만이 아니라, 해외조달 확대라는 글로벌소싱(Global Sourcing)을 병행하여 생산 및 조달비용을 낮춤으로써 경쟁력을 확보하고, 이에 따라 시장의 글로벌화(Global Market)가 자연스럽게 가속화되어 생산-조달-시장 3면에서의 글로벌화가 동시에 진행되었다. 그 결과, 현대자동차의 전체 판매에서 해외 판매가 차지하는 비중은 2001년에 64.2%에서 2006년에는 78.4%, 그리고 2020년에는 84%에 이르고 있다.

▶경영 성공 요인 안주보다 변화를 선택함으로써 변화관리 역량 구축 고 정 회장의 성공 요인으로는 익숙하고 적응된 환경에 안주하기보다 가능성을 보고 변화를 선택한 것을 꼽을 수 있다. 농부의 아들로 태어났으나 농업을 계승하지 않고, 도시로 나가서 환경을 농촌에서 도시로 바꿈과 동시에, 농업에서 보다 부가가치가 높은 상업으로 직업을 변경하였다.

도시에서 부두노동자, 건설잡부, 제과공장 견습공, 쌀도매상 배달원 등의 직업을 거치면서 상업에 대한 경험을 쌓는 과정에서, 환경변화를 통한 기회창출과 근로의 부가가치를 높이는 것의 중요성을 깨닫게 되어 해방 이후 격변기에는 자동차 수리공장과 건설업으로 또다시 변화를 시도하였다.

이러한 변화를 선택하는 과정에서 불확실성에 노출되는 위험요인은 존재하나 성장의 기회를 확보함과 동시에 다각화를 통한 경험과 기술의 습득으로 위험을 관리할 수 있는 내적 역량을 다질 수 있게 되었다.

이러한 위험관리 역량이 뒷받침되었기에 1964년에는 해외차관자금으로 단양시멘트공장을 세우고, 이후 더 큰 프로젝트에 참여할 수 있는 기회를 얻게 되었다.

현대차 그룹의 경영 성공 요인으로 이와 같은 ‘변화관리역량(Competency for Change Mana gement)’을 꼽을 수 있을 것이다.

▶압축성장의 원동력 “해보기나 했어?” 글로벌 시장에서 현대차의 빠른 성장에 대해 타임지(紙)는 2005년 4월 판에서 “현대차는 1999년 이후 전 세계에서 가장 빠르게 성장한 자동차업체”라고 평가하기도 했다. 현대차그룹의 근간이 되는 현대건설과 현대자동차를 결합시키는 현대의 정신은 “해보기나 했어?”라고 말할 수 있을 것이다.

1980년대 폐유조선을 이용한 현대건설의 서산방조제 물막이공사를 성공한 것이나, 현대자동차 미국현지법인 설립 등은 그 이전에 어떠한 한국의 기업도 선례가 없는 상황에서, 현대차그룹의 “해보기나 했어?”정신으로 가능성을 현실로 만들어냈다. 아시아 경제위기가 닥친 1998년에는 국내 자동차 시장의 정체 속에서도 세계 자동차 시장에서 진행되고 있는 주요 자동차 회사들 간의 인수합병의 흐름을 읽고 기아자동차 인수라는 도전을 하였으며 결국은 현대-기아차 인수합병에 성공하였다.

또한 소양강댐을 건설할 때는 일본의 세계적인 댐기술자인 구보다가 일본의 철근과 콘크리트를 팔기 위해 중력댐(콘크리트댐)을 짓자고 제안을 했다.

그러나 고 정주영 회장은 건설사 경험을 토대로 하여 강원도에 있는 흙, 자갈, 모래를 사용한 사력댐이 경제적인 면에서 30% 절감되어 유리하다는 판단을 하였다. 당시 태완선 경제부총리가 사력댐이 성공하면 손에 장을 지지겠다고 공개적으로 발언하고 다녔음에도 고 정 회장은 건설경험과 기술력을 기반으로 사력댐 건설을 성공하였다.

▶문제를 해결하려는 통찰력이 핵심역량 1975년 박정희 대통령과 고 정주영 회장의 일화②는 문제를 해결하고자 하는 통찰력(Insight)이 현대차그룹의 핵심역량(Core Competency)임을 말해준다.

당시 박 대통령이 “석유파동으로 유가가 올라 지금 중동 국가들이 벌어들인 달러를 주체하지 못한답니다. 그 돈으로 사회 인프라를 건설하고 싶어 우리나라에 건설 사업 참여 의사를 타진해 왔습니다. 그런데 현장 조사차 보낸 공무원들이 돌아와서 한다는 이야기가 너무 더워서 낮에는 일할 수 없을뿐더러, 공사에 절대적으로 필요한 물도 없어 건설을 할 수가 없는 나라라고 합니다. 안 된다는 이야기만 늘어놓아요. 정 회장이 상황을 한번 봐주시오. 만약 정 회장도 안 된다고 하면, 나도 포기하지요”라는 말을 듣고 급히 사우디로 갔던 정 회장은 5일 만에 청와대에 들어가 이렇게 보고했다고 한다.

“지성이면 감천이라더니, 하늘이 우리나라를 돕는 것 같습니다. 중동은 이 세상에서 건설 공사를 하기에 제일 좋은 지역입니다. 1년 열두 달 비가 오지 않으니 1년 내내 공사할 수 있습니다. 건설에 필요한 모래, 자갈이 현장에 바로 있으니 자재 조달도 쉽고요.”

“물은요?”

“그거야 어디서 실어오면 되고요.”

“50도나 되는 더위는요?”

“정 더울 때는 천막을 쳐서 낮에는 자고 밤에 일하면 되지 않겠습니까?”

뜨거운 햇살이 공무원들에겐 건설 불가능의 조건이었으나 문제를 해결하려는 시각에서 남들이 보지 못한 기회 요인을 찾아내는 통찰력이 얼마나 탁월했는지 알 수 있는 일화이다.

또 다른 일화로는, 1952년 겨울에 미군이 아이젠하워 대통령 당선인의 부산 UN묘지 방문을 준비하면서 푸른 잔디 묘역을 주문하자, 겨울에도 새파란 청보리를 이식하여 문제를 해결하였다고 한다.

이렇게 문제를 해결하는 통찰력은 기본적으로 현상을 문제해결적 시각에서 다르게 보는 능력에서 나올 수 있었다고 하겠다.

▶시간 경쟁력 확보를 위한 통찰력의 발휘 국제경영을 말할 때 자원우위경쟁(Resource Based Competition)이냐 아니면 전략우위경쟁(Strategy Based Competition)이냐를 놓고 주요 기업들이 경영의사결정을 한다고 한다. 하지만 한국 다국적기업들의 경영에 있어서는 ‘자원’과 ‘전략’의 선택 이전에, ‘시간’이 중요한 경영자원이었으며, ‘시간의 양과 질’ 관리가 경쟁력의 원천이 되었다. 포항제철의 일관제철소 건설에도, 삼성의 반도체 생산라인 건설에도, 그리고 현대-기아차의 신공장 건축에도 공통적으로 ‘세계에서 유래를 찾을 수 없이 빠른 공기단축’이라는 ‘돌관공사’가 있었다. 시간 경쟁력 확보를 위해서 현대차그룹은 단지 목표에 집중하고 조직을 몰아붙이는 것만으로는 부족했고, 통찰력에 의해 새로운 방법과 접근법을 제시한 경영자의 역량이 더해졌기 때문에 가능했던 것이었다.

▶현대차가 역사를 만드는 비결은? “시대의 흐름을 읽는다” 현대차그룹의 역사에는 고 정주영 회장의 통찰력과 돌관공사를 해내듯이 시간과 경쟁해온 치열한 현장의 승부수가 있었다. 하지만 세계적으로 자동차산업 구조조정기의 혼돈을 기회로 인식하고, 기아차 인수라는 승부수를 던짐으로써 글로벌화를 선택한 현대기아차그룹의 현재와 미래에는 정몽구 회장이 있다고 하겠다.

▶브랜드 업그레이딩과 멀티브랜드 전략 현대기아차그룹이 GM, 포드, 도요타, 르노닛산, VW, 다임러크라이슬러, 푸조에 이어 8대 메이커로 성장한 데는 정몽구 회장의 글로벌 전략이 있었다. 정몽구 회장은 미국에서 ‘신차구매 후 5년, 5만 마일 미만인 경우 엔진 및 트랜스미션 문제 발생 시 무상교환’ 프로그램을 통해서 ‘현대’라는 브랜드를 상위 세분 시장으로 업그레이드하는 데 성공하였다고 할 수 있다.

이는 변화가 필요한 시점 또는 전체적인 부문 간 조율이 필요할 때 실제로 조직이 변화하고 조율이 이루어지기가 어려워 시기를 놓치기 쉬운데 현대차그룹에 있어서는 정몽구 회장의 리더십과 조직장악력이 있었기에 가능했다고 말할 수 있을 것이다. 또한 ‘에쿠우스’를 미국 시장 진입에 성공시키고, ‘제네시스’ 브랜드를 통해 멀티브랜드 전략을 추진함으로써 시장 기반을 확장하였다. ‘현대’ 브랜드에 충성도를 가진 가성비 위주의 선택을 하는 가치고객(Value Customer)에 대한 신뢰와 만족을 통해, 프리미엄 브랜드인 ‘제네시스’의 고객으로 이끄는 마케팅 전략을 추진하였다.

▶“현다이(Hyundai)는 한다이”에서 ‘파괴적 혁신 주도’로 자동차산업은 생산과 고용에 있어 매우 큰 비중을 차지하고 있는 국가의 핵심 산업으로 국내 자동차산업의 생산액은 2016년에 제조업의 13.9%(197조원)를 차지하여 정점을 이루다가 2018년에는 12%를 유지하고 있다. 또한 자동차산업의 전후방 파급효과가 커서 전국적으로 직접 종사하는 근로자만 40만 명에 이르고 있다. 지역경제에 미치는 연관효과까지 고려한다면, GM이나 쌍용자동차의 경영악화는 물론이고 현대-기아차도 노동생산성과 노사문제로 국내 생산비중이 점점 줄어드는 것은 바람직하지 못하다.

과거 현대차의 정신은 ‘현다이(Hyundai)는 한다이∼’였다고 하는데, ‘하면 된다’는 것만으로는 부족하고, 미래 시장의 흐름을 읽고 혁신을 통해 변화를 주도해야 한다.

디지털전환(Digital Transformation)시대를 맞이하여, 모빌리티산업은 내연기관 중심에서 자율주행과 친환경기관으로 변화하고 있으며, 경쟁기업들을 모방하고 시대흐름을 단지 따라가던 ‘Catch-up 전략’에서, 시대를 앞서 파괴적 혁신을 선도하는 ‘Trailblazer 전략’으로 변화가 필요한 시점이 되었다.

▶자원순환형 사업구조 현대차 그룹은 한국형 대기업의 사업구조특성과 글로벌경영전략을 결합하여 2006년부터 2011년까지 현대차그룹만의 자원순환형 사업구조를 구축하는 데 성공하는데 이는 자동차 제조업분야에서의 경쟁력의 원천이 되고 있다. 현대제철의 일관제철소 준공을 시작으로 하여 기아자동차의 슬로바키아, 체코, 인도, 중국, 미국 등 공장을 가동하고 있다. 현재 중국과 미국의 자동차 시장은 코로나19로 인한 경기침체에 따라 자동차 대기수요가 증가하고 있는 상황인데, 회복기에 시장수요를 선점하고 고객에 대한 대응을 하는 것이 향후 자동차 시장의 판도를 바꿀 것으로 보고 있다③. 현대차그룹의 글로벌 전략을 기반으로 하는 자원순환형 사업구조는 코로나19와 같은 돌발사태가 발생하여 예상치 못한 록다운(Lock-down)으로 글로벌 가치사슬이 제대로 작동하지 못하고 있을 때, 내부화를 통한 위기관리에서 탁월한 능력을 보여주었다. 또한 현지화를 통해 생산, 유통거점이 고객의 주변에 위치하고 있어서 부품조달 및 유지서비스를 받는 데 있어서, 고객들로부터 신뢰를 유지할 수 있었다. 이를 통해서 경제회복기에 시장복구를 위한 회복력(Resilience)에서 경쟁우위를 확보할 것으로 전망하고 있다.

▶차와 함께하는 문화생활 현대차그룹의 성장사를 보면, 경제전반이 어렵고 위기라고 할 때에 시련을 기회로 돌파하는 승부사의 모습을 보여주었다. 아시아 금융위기 속에서 국내외 시장 환경이 어려워지는 가운데 규모의 경제를 창출하고자 1998년에 기아자동차를 인수하고 인도 첸나이 공장을 준공하였다. 2000년에는 현대차그룹을 출범시켜서 현대정공, 인천제철, 현대캐피탈 등 10개사로 구성된 자동차전문그룹이 됨으로 경쟁력 강화의 계기를 마련하고, 2001년 현대파워택 설립 국내최초 자동변속기 기업으로 출범하였다. 미래 글로벌 물류규모 확대에 효율적으로 대응하고 물류경쟁력 강화를 주도하고자 현대글로비스를 설립하였다.

이렇게 자동차산업을 중심으로 계열화(Integration)를 이룬 현대차 그룹은 사업기회를 단지 자동차를 생산하고, 판매하고 유통하는 데에 한정하지 않고, 사업범위를 ‘차와 함께하는 문화생활’로 확장하고 있다. 현대캐피탈과 현대카드를 현대자동차그룹에 편입시키고, 해비치호텔 & 리조트를 운영하는 것에 대해 순환출자에 의한 지배구조 확보를 위해 비관련다각화를 했다는 비판적 시각도 존재하지만, 미래의 사업영역을 ‘차와 함께하는 문화생활’로 정립하고, 제조업 중심에서 서비스업으로 확장하기 위한 사업 인프라를 구축하는 맥락에서 이해될 수 있는 부분이라고 하겠다.

글로벌 모빌리티 네트워크 1976년 7월 현대자동차가 고유모델 포니 6대를 에콰도르에 처음 수출한 이래 현대-기아자동차는 중국과 브라질 공장 준공으로 글로벌 생산체재를 강화하였고 2015년에는 현대종합특수강이 합류하여 자동차 생산에 있어서 글로벌 네트워크를 구축하였다. 이후 현대자동차는 ‘제네시스’ 브랜드를 통해 고급화 전략을 추진하여, 2015년에는 EQ900을 미국 시장에 진출시키는 데 성공하였다. 하지만 이러한 과거의 도전만으로는 미래를 대비할 수 없다. 미래의 자동차 시장은 자율주행과 친환경자동차를 중심으로 한 디지털 모빌리티 중심으로 재편될 것이므로 변화의 흐름을 주도할 수 있는 제품개발과 시장진입이 필요한 시점이다. 현대차그룹은 2016년에는 친환경전용모델인 아이오닉과 기아자동차의 니로를 출시하여 성공적으로 미국을 비롯한 주요 시장에 진입시켰다.

성장하는 전기차 시장에 대응하기 위해 2021년 아이오닉 5를 시작으로 전기차 라인업을 확대하고 전기차 전용 플랫폼인 E-GMP를 기반으로 한 전기차를 시장에 적극 공급하여 2025년까지 파생모델 포함, 12개 이상의 모델을 출시하여 2040년까지 핵심시장 전 라인업 전동화 추진과 전기차 시장점유율 10% 확보를 목표로 하고 있다.

제네시스 역시 2021년 전용 전기차 모델을 출시하고, 향후 제네시스의 전동화 계획을 검토하고 있다. 고급라인의 전동화 모델을 투입하여 럭셔리 친환경차 이미지를 구축하고, 이후 드론기술과 결합된 PAV(Personal Aviation Vehicle)시대를 어떻게 주도하느냐에 현대차그룹의 미래가 달려 있다.

<참고자료> ① 채영석, “통계로 본 한국자동차 50년사”, Global Auto News, 2005.5.18. 기사내용

② 2013.3.28.조선일보 기사, “정주영 회장에게 사막은 '地上 최고의 공사장'이었다”

③ 산업연구원, 중국산업경제브리프, 2020년 5월 통권 71호

[오준석 숙명여대 경영학부 교수]

[본 기사는 매경LUXMEN 제128호 (2021년 5월) 기사입니다]
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