리처드 풀드 전 CEO를 비롯한 리먼 브라더스의 고위 경영진 5명은 지난 2000년부터 2008년까지 현금 보너스와 보유주식 매각을 통해 10억3000만 달러를 얻은 것으로 집계됐다.
Point 1. 인센티브의 장점
기업이란 공통의 목표를 달성하기 위해 조직 구성원들이 상호 작용해 나가는 유기체로 구성원들이 얼마나 목표 달성을 위해 노력하느냐에 따라 그 성과가 달라질 수 있다. 따라서 기업은 구성원들의 자발적인 노력을 이끌어내기 위해 다양한 노력을 강구한다. 인센티브는 기업의 성과 향상을 위한 전략적인 방안 중 하나로 많은 장점을 갖고 있다.
동기유발을 통한 기업 성과 향상
인센티브의 가장 큰 장점 중의 하나는 인센티브 보상을 통해 성과에 대한 동기유발을 효과적으로 이끌어낼 수 있다는 점이다. 기업 구성원들은 매일 수없이 많은 업무를 수행하고 그 결과에 따라 기업의 성과가 결정된다. 따라서 우수한 성과를 냈을 때 그에 따라 차별적으로 보상함으로써 기업 구성원들은 목표 달성을 위해 더욱 노력을 기울이게 된다. 인센티브를 제공함으로써 평균적인 업무 성과를 초과하는 개인이나 집단에게 자발적으로 목표 달성을 유도할 수 있게 되는 것이다.
예를 들어 LG화학의 경우 성과의 발생에 따라 즉각적으로 인센티브를 제공한다. 이를 위해 연중 별도의 일정 재원을 확보하고 고성과자에겐 월 급여의 일정비율을 즉시 지급하고 있다. 이는 성과에 대해서는 반드시 인정하고 보상해 효과를 극대화하려는 이 회사의 경영철학과 맞물려 직원들의 동기 유발에 많은 역할을 한다.
인재 유치에 유리
기업에서 가장 중요한 자원은 사람이다. 일류기업일수록 많은 인재를 확보하고 있고 인재 유치에 보다 심혈을 기울인다. 핵심인재는 다른 기업으로 유출 시 기업에 치명적 손실을 초래할 만큼 영향력을 지닌 직원을 의미한다. 핵심인재 유지를 위한 인센티브는 일반적인 기업의 연봉시스템으로는 고성과를 올리는 핵심 인재의 외부 유출을 막을 수 없을 경우 매우 유용하다.
연구 결과에 따르면 성과지향적인 사람일수록 성과에 따라 보상을 지급하는 기업을 선호한다. 대부분의 기업들 역시 성과지향적인 사람들을 인재로 선호하기 때문에 인센티브의 효과는 더욱 높다. 또한 직원들은 성과에 의해 보상 체계가 구축되고 있다고 인식할 때 임금에 대해 더욱 만족한다고 한다. 보상 체계에 대한 만족은 기업에 대한 만족으로 이어지므로 기업 성과 달성에 있어 매우 중요한 요인이다.
기업 성과 관리의 용이성
인센티브는 일반적으로 일회성이며 기업이 추구하고자 하는 목표와 직접 연계할 수 있다는 장점을 지니고 있다. 즉 인센티브 지급의 시간대 설정을 유연하게 할 수 있기 때문에 인센티브와 기업 성과를 용이하게 연관 지을 수 있게 된다. 전사적으로 합의된 목표에 초점을 맞출 수 있으며 보상에 대한 관리가 용이하다. 또한 계획프로세스의 질을 향상시키고 성과에 대한 커뮤니케이션을 활성화시킨다.
임금 체계의 유연성 유지
연봉제 도입에도 우리나라 기업들의 임금 체계는 아직까지 경직적인 호봉급 체계가 많이 유지되고 있다. 이러한 상황에서 인센티브제의 도입은 임금 체계의 유연화를 도모한다는 측면에서 많은 장점을 내포한다. 기본급의 경우 한번 인상되면 여러 가지 요인에 의해 다시 인하되기 어렵고 고착화되는 특징을 보이기 때문이다. 그러나 기존에 존재하던 고정급적 상여금을 인센티브의 재원으로 확보하고 추가 성과를 실현할 경우 기업이 얻은 이익의 일부를 제공하는 형태로 인센티브 보상 시스템이 운영되면 임금 체계의 고정화를 방지할 수 있어 불확실성이 만연한 요즘 같은 시대에는 더욱 바람직하다.
Point 2. 인센티브의 단점
인센티브 보상 시스템은 여러 가지 장점에도 몇 가지 문제점을 내포하고 있다. 이러한 이유로 인센티브가 현실적으로 성과 창출에 실제 영향을 미치지는 않으면서 조직원들의 업무 부담만 가중시키는 불필요한 제도로 여겨질 수 있다.
기업 내 창의성 저해
1950년대 초부터 프로그래밍을 시작한 로버트 L. 글래스가 2009년 쓴 <소프트웨어 크리에이티비티 2.0>에 따르면 창의력을 평가해 성과를 명시적으로 보상하는 인센티브 시스템은 개인적인 창의력을 저하시킨다. 창의성은 이전에 한 번도 생각지 못했던 새로운 것을 증명하는 것이다. 새로운 것은 동시에 충분한 가치를 지녀야 한다.
보통 사람들은 어떤 문제를 해결할 때 많은 생각을 하는데 생각은 일정 방향으로 진행될 수도 있지만 전혀 엉뚱한 방향으로 전개되기도 한다. 생각의 가지를 뻗어가면서 얻게 되는 새로운 사실이나 지식이 또 다른 생각을 만들어내는 데 도움을 준다. 이러한 과정을 거치면서 문제 해결의 단서를 찾게 되는 것이다.
기업에서도 마찬가지다. 수많은 사람들의 아이디어와 생각들이 서로 다른 방향으로 진행되면서 새로운 창조적인 해결방안을 얻을 수 있다. 그러나 인센티브와 같은 외부 충격은 창조적인 생각의 전개 방향에 영향을 줄 수 있다. 쓸데없어 보이는 방향으로 생각하지 못하도록 막고 가치가 있는 방향으로만 생각을 유도하기 때문이다. 물론 이를 통해 기업 내 효율성을 얻을 수 있다.
예를 들어 경쟁자 벤치마킹 전략을 통해 추월하고자 할 경우 이러한 전략은 최선의 방법이다. 성과 향상을 위한 방향을 알고 있으므로 강한 추진력을 통해 좀 더 많은 성과를 얻어낼 수 있기 때문이다. 그러나 창의성이 필요한 상황에서 이러한 전략은 무의미할 뿐이다. 다소 엉뚱한 방향으로 진행되더라도 다양한 방향으로 전개되는 아이디어나 생각이 필요하며, 이런 시도들이 기업의 창의적인 성과 달성에 도움이 된다.
그러나 대부분의 인센티브 보상 시스템은 평가를 바탕으로 이뤄진다. 그리고 평가 기준들은 성과에 중점을 두든, 역량에 중점을 두든 기업이 원하는 바를 추구한다. 즉 의도적인 방향 조정을 하게 된다. 이는 상황에 따라 장점도 있지만 창의성의 측면에서는 해롭다. 인센티브 제도를 강조했던 GE의 경우 하위 10%는 해고하고 상위 20%에게는 높은 인센티브를 제공하는 정책을 추진해 단기적으로 많은 성과를 달성했다. 하지만 이러한 단기적 성과에도 장기적인 성장의 발판을 잃었다는 평가를 받고 있다.
직원 간 과다경쟁 유발
인센티브가 기업 내에서 과도한 경쟁을 유도한다는 점도 문제점으로 지적된다. 직원들 간의 선의의 경쟁은 기업 성장에 있어서 필수적이지만 지나친 경쟁은 오히려 기업 발전에 저해 요인이 될 수 있다. 문제는 인센티브 도입 이유 중의 하나가 직원 간의 경쟁 유도라는 점이다. 이는 기업 내 과도한 경쟁을 부추길 가능성이 높아진다. 이럴 경우 경쟁을 통해 회사 전체의 성과가 향상된다기보다 다른 동료들의 성과 달성을 방해함으로써 자신의 성과를 향상시키려는 문제를 야기할 수 있다.
한편 과도한 경쟁은 기업 내 창의성 발현에도 치명적이다. 기업 내에서 정보의 흐름과 유기성을 저해하는 가장 큰 적은 바로 경쟁이기 때문이다. 경쟁으로 인해 기업 내 의사소통이 제한되면 창의성이 저하될 뿐 아니라 다양한 생각들을 비효율적인 것으로 만들어 버리는 병폐가 발생한다. 물론 일정한 패턴을 갖는 단순한 업무에서는 경쟁을 통해 업무 효율을 향상시킬 수 있다.
그러나 복잡하고 이해관계자가 많은 업무를 처리할 경우는 전혀 다른 문제다. 따라서 인센티브 제공을 통해 자칫 기업 내 경쟁이 과도해질 경우 조직 내 불협화음만 높아질 수 있다.
직원 불만족 초래
보상에 따른 직원들의 만족은 상대적이다. 일반적으로 직원들은 상대와의 비교를 통해 자신의 보상에 대한 만족을 평가한다. 이때 비교 대상이 되는 사람들은 자신이 속한 조직 내에 자신과 비슷한 동료들일 경우가 많다. 문제는 직원들이 자신에게 유리한 근거를 바탕으로 비교를 행한다는 점이다. 이렇게 되면 비교의 결과를 공정하지 못하다고 생각하거나 부적절하다고 느끼게 될 확률이 높다. 객관적인 인센티브 지급에도 많은 직원들이 자신의 보상에 만족하지 못하는 이유이기도 하다.
직원들이 자신의 인센티브를 다른 직원들과 비교할 때 부정적인 인식이 나타나면 필연적으로 감정적 문제가 발생하기 마련이다. 또한 기업이 항상 객관적이고 명확한 보상을 제공한다고 할 수 없기 때문에 이러한 현상을 직원에 의해 일방적으로 형성된 지각으로 단정 지을 수도 없다. 이런 상황이 발생하면 일부 만족하는 직원을 제외하고 다수의 직원은 오히려 성과급 지급으로 인해 기업에 불만족을 나타낼 수 있게 된다.
대표적인 예로 한 때 벤처기업을 중심으로 인재 유치와 핵심 인력 유지를 위해 성행했던 스톡옵션을 들 수 있다. 많은 기업들이 인센티브의 주요 수단으로 활용했던 스톡옵션은 과도한 혜택이 소수의 임직원에게만 부여되면서 많은 직원들의 불만족을 야기한다는 비판적 시각과 회계처리 상의 문제점 등을 이유로 폐지되는 현상을 낳고 있다.
객관적 평가 곤란
인센티브는 공정한 평가를 전제 조건으로 한다. 만약 평가가 공정하게 이루어지지 않는다면 인센티브 제공에 대한 객관성을 담보할 수 없게 된다. 또한 대부분의 조직에서 비현실적인 목표설정으로 인센티브 제도의 부작용을 초래하는 결과를 가져온다. 인센티브를 제공하기 위한 전단계인 목표 설정은 항상 수치화될 수 있는 것이 아니라는 점도 객관적 평가를 어렵게 만드는 요인 중에 하나다. 또한 성과가 좋지 않을 경우 정당하지 않은 수법이 동원되거나 외부 환경에 영향을 받을 경우 형평성을 잃거나 조직구성원 간에 불화를 조장하는 원인이 되기도 한다.
예를 들어 성과 배분 기준이 모호해 성과 차이가 크지 않아도 인센티브가 제공된다면 직원들은 이를 고정급으로 인식할 가능성이 높다. 반대로 높은 성과 차이에도 이를 제대로 평가하지 않게 되면 인센티브의 긍정적인 효과보다 부정적 효과를 초래할 가능성이 높아진다.
