1860년대 영국이 호주로 죄수를 수송하던 시절, 영국 정부는 배의 선장들과 계약을 맺어 많은 죄수들을 호주로 이송했다. 그런데 호주에 도착한 죄수들의 생존율은 불과 40%에 불과했다. 영국의 인권단체와 교육기관들이 도덕적 견지에서 죄수들을 인간적으로 잘 다뤄 생존율을 높여 달라고 선장들에게 호소했지만, 아무리 호소를 해도 생존율은 40%를 넘지 못했다.
이 때 에드윈 채드윅이라는 경제학자가 선장들에게 영국에서 죄수를 태울 때 인당 얼마를 주는 대신에 호주에서 내리는 죄수의 인당 얼마로 계약할 것을 제안했다. 생존율은 놀랍게도 즉각적으로 98% 이상으로 증가했다. 동기를 부여하고 행동을 유도하는 시스템의 중요성을 보여주는 사례이다.
지난 십 수 년간 국내의 많은 기업들이 구성원들의 바람직한 행동을 유도해 기업의 잠재력을 극대화하기 위해 성과관리 체계를 도입, 운영하고 있다. 그러나 다년간의 컨설팅 프로젝트 경험에 따르면 실제로 자사의 성과관리 체계를 통해 자사의 잠재력을 완전히 발휘할 수 있다고 자부 할 수 있는 기업들은 많지 않을 것으로 보인다. 이번 달에는 전략적 성과관리 체계가 왜 필요하며 어떻게 추진해야 하는지에 대해 살펴보도록 하겠다.
전략적 성과관리가 왜 필요한가
전략적 성과관리 체계의 필요성은 크게 3가지로 요약된다.
첫째, 기업에서 경영목표와 전략 그리고 구성원별 부과된 역할과 책임이 명확히 연계되지 않는 경우가 많기 때문이다.
둘째, 기업의 잠재력을 극대화할 수 있을 만큼 개인별, 사업별 목표치가 충분히 확대되고 있지 못하는 경우가 많기 때문이다.
셋째, 구성원들이 현재 실시되는 평가의 공정성이 결여됐다고 느끼고 있는 경우가 많기 때문이다.
첫 번째, 전략적 성과관리의 필요성은 기업 전략과 구성원들의 행동을 연계시키는데 있다. 회사의 전략이 무엇인지 명확하게 인식하는 구성원들은 의외로 많지 않으며, 전략을 실행하면 기업가치 또는 손익구조가 어떻게 얼마나 변하는 것인지 분명하게 이해하는 구성원들은 더욱 많지 않다. 전략에서 출발하는 성과관리 체계 구축을 통해 구성원들의 업무를 전략과 연계시키고, 이를 이해하며 행동하도록 유도하는 것이 필요하다.
전략적 성과관리는 첫째로, ‘기업의 모든 구성원 개개인의 행동·목표를 기업 목표와 연계해 점검할 수 있도록 하는 도구’ 라고 할 수 있다.
그림1
두 번째 전략적 성과관리의 필요성은 기업 성과를 최고로 확대하는 데 있다. 그림1의 사례에서는 핵심성과평가지표(KPI; Key Performance Indicator) 도입 이후 주문 후 인도 기일이 큰 폭으로 떨어지는 것을 보여준다. KPI는 조직 또는 구성원에게 강한 목표의식을 주입하며 강력한 동기를 유발한다. 이러한 맥락에서 전략적 성과 관리란 두 번째로, ‘구성원들이 실제로 평가되고 측정되는 업무에 집중하여 잠재력을 실현하도록 하는 도구’ 라 할 수 있겠다.
그림2
세 번째 전략적 성과관리의 필요성은 철저하게 객관적 성과 중심의 구성원 관리를 도모하는 데 있다. 그림2는 근속연수와 총 보상수준에 대한 그래프이다. 실선이 조직에 대한 기여도이고, 점선이 연공서열에 따른 총 보상이라고 할 때, 어느 정도의 근속연수가 충족되면 조직에 대한 개인의 기여도가 총 보상을 뛰어 넘는 시기가 온다. 이러한 기여도와 보상의 갭은 반드시 시간적 차이가 아니더라도 개인별 능력차에 따라서 생겨나기도 한다. 잘못된 성과평가 체계 하에서는 유능한 인재들이 자신이 회사에 기여하는 바에 대한 보상이 부족하다는 불만을 가지고 나아가 이탈하게 될 가능성이 높다. 이를 막고 예방하는 것 역시 전략적 성과관리 체계이다. 곧 전략적 성과관리란 세 번째로 ‘객관적이고 공정한 평가를 보상으로 연계해 목표 지향적인 기업문화를 구축하도록 하는 도구’라 할 수 있다.
KPI에 대한 올바른 이해
전략적 성과관리 체계의 핵심 산출물인 KPI를 풀어쓰면 Key Performance Indicator이다. KPI를 올바로 이해하기 위해서는 KPI를 구성하는 이 3가지 단어의 의미를 해석하는 것이 매우 중요하다.
첫 째로 KPI는 소수의, 핵심적(Key) 성과 지표를 다루는 것으로 PI와는 확연히 구분돼야 한다. 기업 내의 모든 활동을 평가하는 것은 대부분의 경우 불가능하며, 가능하다 하더라도 지나친 시간적, 금전적 비효율이 수반될 가능성이 높다. KPI는 전략의 성공적인 실행을 위한 핵심적인 추진요소(Driver)에 집중해서 설계돼야 하는 것이다.
두 번째로 KPI는 성과(Performance)를 평가하는 것이다. 일반적으로 기업에서 개인을 평가할 때는 성과와 역량(Competency)으로 구분해 평가한다. KPI는 그 중 성과를 평가하는 지표이며, 역량에 관해서는 별도의 평가제도 구성이 필요하다.
마지막으로 KPI는 지표(Indicator)이다. 지표란 측정이 가능하도록 산식화 되거나 측정 방법이 명확화 된 것을 의미한다. 예를 들어 고객만족 또는 품질향상 등은 지표가 아니며, 고객만족도 조사점수 또는 클레임 비율, 불량률 등을 지표라 할 수 있다. 피터 드러커는 모든 것을 측정해야 한다고 했다. 모든 것이 측정될 수 있다고 했으며 측정을 통해서 기업은 발전한다고 일갈한 바 있다. 같은 맥락이다.
BSC(Balanced Score Card) 관점
전략적 성과관리 체계를 구성하는 핵심은 균형성과지표(BSC; Balanced Score Card) 개념이다. 이 이론은 1992년 하버드 비즈니스 스쿨(HBS)의 로버트 캐플란(Robert Kaplan) 교수에 의해 소개됐는데 그때까지 주로 재무적 관심 중심으로 기업을 평가하던 방식에서 탈피해 균형 있는 관점으로 기업목표와 전략, 그리고 측정 및 평가방식을 통합적으로 수립 및 실행하는 방법이다. 2002년 '하버드 비즈니스 리뷰'에서는 이를 21세기 가장 영향력 있는 Best 15 사상(思想)에 BCS를 포함시켜 그 이론과 실제적 효과를 공인한 바 있다.
BSC는 4가지 관점으로 구성돼 있다. 재무적 관점, 프로세스 관점, 학습 및 성장의 관점, 그리고 고객 관점이 그것이다.
우선 재무적 관점이란, 총 부가가치 극대화 개념이 핵심으로 ‘가치창출 및 주주가치 실현을 위해 달성해야 할 재무적 성과는 무엇인가?’ 하는 물음에 관련된 영역이다. 프로세스 관점은 중장기적인 전사의 프로세스 개선이 핵심으로 ‘비전 달성을 위해 프로세스를 어떻게 개선시켜 나갈 것인가?’에 대한 평가지표가 중심이다. 학습 및 성장의 관점은 구성원 역량 제고가 핵심 개념으로 ‘비전을 달성하기 위해 개개인이 어떻게 역량을 강화시켜 나갈 것인가?’에 대한 영역이며, 마지막 고객 관점은 고객만족 극대화가 핵심 개념으로 ‘비전을 달성하기 위해 고객 관계는 어떻게 형성하여야 하는가?’에 대한 평가지표가 도출된다.
BSC의 4대 관점은 기업의 환경변화에 따라 수정이 가능하다. 컨설팅 프로젝트를 진행하다 보면 영구불멸의 KPI를 개발하려는 니즈가 있는 고객사들도 많지만, 이러한 KPI는 있을 수 없으며 있다 해도 잘못 설계된 KPI이다. 시장 환경은 변할 수밖에 없고 결과적으로 기업의 전략도 변한다. 따라서 전략의 성과를 평가하는 KPI 역시 변하는 것은 당연한 것이다.
또한 BSC 구조는 기업이 처한 상황에 다르다. 예를 들어 안전환경이 중요한 과업으로 정의되어 생산시설 관리가 중요해진 회사는 프로세스 개선 과제를 안전환경의 극대화로 조정 하는 등의 조정이 가능하다. 이토록 회사의 상황에 따라 BSC 상의 4대 관점을 통합해 축소하거나 또는 더욱 세분화해 확대하는 것도 가능한 방법이다.
전략적 성과관리 체계는 어떻게 설계하는가
전략적 성과관리 체계를 설계하는 출발점은 올바른 평가지표를 갖추는 것이다. 전략적 성과관리 체계의 성과평가지표는 기업전략의 정의, 가치동인요소(Value Driver Tree)의 파악, 핵심요소의 정의, 핵심요소 KPI화의 4가지 단계로 도출된다.
첫 번째 단계는 기업 또는 해당 조직별 전략을 확인하는 것이다. 우선적으로 전사의 목표 달성을 위한 전략이 무엇인지 명확히 정의하고 정의된 전략에 따라 개인과 조직에게 요구되는 필수적인 전략과제가 무엇인지 규명돼야 한다. 단순히 영업이익률을 높이겠다거나 매출을 성장시키겠다는 것은 전략이 아니다. 이익률을 어떻게 높일 것인지 매출을 어떻게 성장시킬 것인지에 대한 우리 회사만의 구체적이고 차별화된 방법을 전략으로 정의해야 한다.
그림3
두 번째 단계는 가치동인요소(Value Driver)를 파악하는 것이다. 정의된 전략을 수행하기 위해 어떤 일을 해야 하며, 그 일을 하기 위해서는 또 다른 어떤 일이 필요한지 연계성을 파악한다. 이때 그림3과 같이 전략 목표가 말단 조직의 행위까지 어떻게 연관되는지에 대한 메커니즘이 정의돼야 하고, 전략 수행을 위해 최말단 부서 또는 사원이 무엇을 해야 하는지, 목표달성이 실패했을 경우 어디서 잘못된 것인지, 명쾌하게 파악될 수 있는 Value Driver Tree를 작성해야 한다.
세 번째 단계는 조직별 핵심 Driver를 확정하는 단계이다. 첫 번째 단계에서 정의된 전략에 따라 조직별로 어떤 Driver에 집중해야 하는지 배분한다. 이 때 기업 존속에 필요한 루틴(Routine)한 업무와 매우 중요도가 높은 핵심 업무는 분리해, 핵심적인 업무 중심으로 Driver를 배분하도록 유의해야 한다. 일상적인 모든 업무를 KPI로 정의했을 때는 관리의 효율성이 현저히 떨어지며 이로 인해 핵심 Driver에 대한 집중도가 저해될 수 있기 때문이다.
마지막 단계는 핵심 Driver를 KPI로 전환하는 것이다. 이 단계에서는 조직별로 정의된 핵심 Driver를 측정 가능한 평가지표로 전환하고 구체적인 측정 방법을 정의한다. 이 때 가장 중요한 것은 지속적으로 측정 가능하며 논란의 여지가 적어 몰입이 가능한 KPI 및 측정 산식을 개발하는 것이다. 예를 들어 매장을 담당하는 영업사원에게 ‘매장 방문 고객 수’와 같이 지속적으로 측정 불가능한 KPI 보다는 ‘회원등록 고객 수’ 등 실제 측정 가능한 KPI를 부여하는 것이 바람직하다. R&D 부서에게 ‘특허 목표 달성율’과 같이 분모를 낮게 만들어 점수를 높일 수 있는 KPI 보다는 ‘등록 특허 수’ 등과 같이 명확하게 측정 가능한 KPI를 부여하는 것이 더 바람직하다. 또한 여러 부서의 역할이 종합적으로 진행돼야 KPI 목표 달성이 가능한 경우 각각의 부서에 공유 KPI(Shared KPI)를 명확히 부여해 주는 것이 필요하다. 예를 들어 매출이익률과 같은 KPI는 매출원가를 절감할 생산부서와 가격을 결정하는 마케팅 부서에 공동으로 부여해야만 의미 있는 지표가 될 수 있는 것이다.
실제 적용을 위한 Tip
그렇다면 실제 기업에 전략적 성과관리 체계를 접목할 때의 Tip은 어떤 것들이 있을까?
1) KPI는 몇 개가 적절한 것인가?
KPI 컨설팅 프로젝트에서 가장 많이 받는 질문 중 하나이다. 물론 정답은 없다. T-Plus의 컨설팅 사례와 경험에 따르면 7~12개가 적절하다. 이는 피평가자가 자신이 어떤 지표로 평가 받는지를 기억할 수 있는 숫자이다. 참고로 하버드 비즈니스 스쿨의 캐플란 교수가 KPI 숫자는 20개 내외가 적절하다고 주장한 바 있으나 기업에서 실제 관리 대상이 되는 핵심 지표의 숫자로는 현실적으로 너무 많다. KPI의 수는 기업별 KPI의 도입 단계에 따라 다를 수 있다. 도입 초기의 기업의 경우 다소 많은 KPI를 풀(Pool)로 운영해 최적의 것을 추려나간다는 차원에서 수용이 가능하나, 점차적으로 전략적이며 의미 있는 소수의 KPI에 집중해야 한다. 또한 조직의 성격에 따라 적정한 숫자가 다를 수 있다. 일반적으로 비용센터(Cost Center)의 경우 적은 수의 KPI가 가능하며, 이익센터(Profit Center)의 경우 비용센터 보다는 다소 많은 수의 KPI 수용이 가능하다.
2) KPI를 어떻게 점수화 할 것인가?
KPI가 정해지면 KPI를 점수로 환산하는 일이 필요하다. 100점 만점 제도가 일반적이며 부서별로 부여된 KPI의 중요도에 따라 사전에 정의된 가중치에 따라서 각 KPI의 성취 정도가 전체 100점 만점 기준으로 점수화된다. KPI와 스코어는 그림4와 같은 양식으로 집계된다.
그림4
각 KPI별 지표를 점수화 하는 방법은 크게 2가지 방식이 있다. 우선 그리드 테이블(Grid table)을 통해 불연속형(Discrete 방식)으로 환산하는 방법이 있고, 연속형(Continuous)으로 환산하는 방식이 있다. 전자는 등급별 측정 방식이며 후자는 성취율 개념의 측정 방식이다. 불연속형 방식의 경우는 해당 KPI를 명확히 정량화해 측정하기 어려울 경우, 평가 등급별 평가 상태에 대해 고과자가 납득할 수 있을 정도로 사전에 등급별 KPI의 달성 상태를 정의해 그리드 테이블을 작성해 평가하는 방식이다. 연속형 방식의 경우는 매출액 달성율 등과 같이 등급 방식의 적용이 불합리한 KPI의 경우 In-between-Grid의 스코어를 수용, 적용하는 방식이 된다.
또한 각 KPI를 점수화 할 때 한계점을 도입할 것인지 아닌지에 대해서도 의사결정이 필요하다. 예를 들어 평가의 변별력을 확대하기 위해 Upper·Lower 한계점을 도입하지 않을 수 있고, 전체 스코어가 과도하게 움직이는 것을 방지하는 차원에서 한계점을 도입하지 않을 수 있다. 물론 점수화 방식에 대한 의사결정은 KPI의 성격에 따라 차등적으로 적용될 수 있다.
3) 간접부서의 KPI는 어떻게 정의하는가?
간접부서 등 정량화하기 어려운 KPI에 대해서는 2가지 방식을 통해 정의 가능하다. 우선 서비스의 직접수혜 조직(다수)에서 해당 조직을 직접 평가하는 방식이 있는데, 사전에 평가부서와 피평가부서 간 합의된 서비스 평가의 구체적 가이드라인을 배포하는 방식이다. 다음으로는 Shared KPI를 활용하는 방식이 있다. 예를 들어 관리본부장의 경우, 관리서비스의 수혜를 받는 사업부(Profit Center)의 대표 KPI의 결과치 비중만큼 가중 평균해 계산하는 방식이 가능하다.
4) 성과관리는 어떤 프로세스로 운영돼야 하는가?
전략적 성과평가 체계는 크게 KPI 및 목표수립, 중간점검, 평가 및 피드백 순으로 운영되는 것이 일반적이다. 아래 그림에서 볼 수 있듯이 우선 매년 경영계획 수립이 있는 12월~1월에 전략을 수립하고 KPI를 도출, 부서별 목표치를 합의해 KPI의 구속력을 제고하기 위한 상하, 수평조직 간 합의과정을 진행한다. 목표수립 단계가 끝나면 월별, 분기별로 KPI에 대한 중간성과를 측정하고 대책을 수립하는 기간을 가지게 된다. 이는 사전 예방적 평가의 성격이 크다. 마지막 평가 및 피드백 단계는 11월~12월 성과평가 시에 성과를 평가하고 평가결과를 조정 및 확정하는 단계이다. 이때는 KPI 위원회를 통해 고과자, 피고과자, 조정조직의 3자 간 조정을 통해 최종적인 평가결과를 확정하고 평가결과에 따라 보상이나 승진이 이루어지게 된다.
그림5
우리 회사의 성과관리 체계는 어떠한가
지금까지 전략적 성과관리의 필요성과 성과관리 체계 설계의 방법에 대해 알아보았다. 요약해보면 전략적 성과관리는 기업의 구성원들이 전략의 핵심이 되는 업무에 집중하게 하고, 강력한 동기를 부여해 성과를 극대화하게 만들 수 있는 효용이 높은 체계라 할 수 있다. 마지막으로 이토록 중요한 성과관리 체계를 잘 운영하기 위해서 많은 기업들이 성과관리 체계상에서 잘 소화하지 못하고 있는 몇 가지 체크리스트를 소개하며 마치도록 하겠다.
1) KPI가 명확하게 전략과 연계되어 있는가?
KPI의 출발점은 전략이다. 전략이란 미래 비전 대비 현재 모습과의 격차를 해소하는 방법이며 평가 지표는 전략을 반영하는 것이 요체이다. 전략 자체가 과제화 되기에 지나치게 추상적이거나 모호하지 않은지, 비전 및 전략 목표를 위한 미래의 과제가 오늘의 평가 지표에 구현되고 있는지에 대한 체크가 필요하다
2) 사후 평가와 예방적인 평가가 골고루 이루어지고 있는가?
평가는 왜 하는가? 잘 못한 사람을 가려내 혼내고 해고하려고 하는가? 아니다. 평가라는 것은 모두가 정해진 목표 달성을 이루도록 개인에게 동기를 부여하며 해당 조직을 고취시키는데 더 큰 의미가 있다.
자사의 성과관리 체계가 사후(事後)평가의 관점만이 아닌 예방을 통해 좋은 성과를 얻을 수 있도록 한다는 취지를 잘 반영하고 있는지 살펴보아야 한다.
3) 조직과 개인의 과업이 명확히 정리됐는가?
조직이나 개인별 역할이 평가지표에 제대로 반영됐는지도 중요하다. 팀원에서 중간관리자, 중간관리자에서 임원으로서의 역할 변화가 KPI에 명확히 반영됐는지, 과제 달성을 위해 조직 간의 협력을 유도할 수 있는 KPI가 제대로 부여됐는지, 조직 간 갈등 때문에 실행이 불가능한 KPI가 도출된 것은 아닌지에 대한 검토가 필요하다.
대부분의 기업에서 조직간 업무가 얼마나 잘 정리됐는가에 따라 전략과제의 실행력 차이가 현저히 달라진다.
4) 핵심 성과지표 중심으로 보고(Reporting)되고 있는가?
KPI의 과거 정보만 잘 축적돼도 기업에서 가장 핵심적인 성과정보가 완성된다. 많은 양식에 따른 보고가 매일 이루어지고 있지만 가장 중요한 정보는 기업의 핵심 성과에 관련된 지표이다.
이러한 성과지표를 중심으로 한 핵심 성과지표 중심의 보고 체계가 필요하다. 자사의 경우 단순히 회의석상에서 나올 수 있는 모든 질문에 대답하기 위해 핵심적이지 않은 모든 것들을 보고 하느라 핵심적인 과제의 상대적인 중요도가 희석되고 있진 않은지에 대해 다시 한 번 고찰해 봐야 한다.
