위의 역사 속 인물들은 우리에게 강한 시사점을 준다. 바로 미래 비전(Vision)의 필요성을 제시하고 있다. 기업에서도, 우리 일상 속에서도, 경영학 교과서에도 너무도 흔히 등장하는 비전. 그것은 무엇이며 어떻게 설정하고 관리하는 것인가?
비전이란 무엇인가?
기업을 중심으로 이를 설명하면 비전이란 ‘기업이 미래에 달성하고자 하는 기업상(企業像)’ 이다. 즉 오늘의 모습에서 벗어나 미래 어떤 시점에 기업이 갖고자 하는 의미를 나타낸 것이다. 이런 비전과 현재 모습과의 격차(Gap)를 극복하는 것이 바로 전략(Strategy)이며, 이런 전략이 잘 실현되도록 해주는 것은 변화관리(Change Management)로 이들 세 개념은 구분된다. 즉 비전이란 전략이 존재하게 하는, 전략에 우선하는 개념이며, 변화관리의 맨 첫 출발점에 존재하는 상위 개념이다.
기업의 비전은 순간적인 발상 또는 영감에 의해 우연히 발생하는 것이 아니라 광범위한 정보 수집, 분석, 다양한 경험과 지식의 습득 및 공유를 통해서 형성되는 것이다. 즉 무한한 가능성의 세계인 미래에 대한 끊임없는 물음과 이에 답하기 위한 정보, 지식 및 경험을 수집, 축적, 논의, 공유하는 과정에서 창조되는 것이 비전인 것이다. 충분한 시간과 잘 정의된 프로세스를 따를 때 절차적 타당성과 함께 경영 목표 실천을 위한 구체적이고 현실적인 처방이 도출되고 공감대와 실행력이 확보될 수 있다.
우수한 비전의 특성은 무엇인가?
세상에는 수많은 비전이 존재한다. 개인에게도, 회사에게도, 국가에게도 비전이 있다. T-Plus가 과거 수많은 기업의 비전 수립 및 운용, 사후 비전 달성수준 평가와 관련된 컨설팅 경험에서 도출한 7가지 우수한 비전의 특성은 다음과 같이 요약된다.
(1) 비전 자체를 쉽고, 명쾌하며 강력하게 규정 (2) 비전 달성을 위한 핵심관리 인자(Value Driver)의 가시화 (3) 비전을 실제 기업역량이 집중되어야 하는 과제와 연계 (4) 비전에 미래 목표치를 내재화 (5) 비전과 경영계획을 연계 (6) 비전 달성을 위한 역량, KSF 등 ‘필요조건’의 정의 연계 (7) 성취하기 위한 무한한 열정을 투여
비전 자체를 쉽고, 명쾌하며 강력하게 규정하라
세계적인 음료 회사인 코카콜라의 비전은 ‘물을 이기는 것’이며, 세계 1위의 글로벌 여객회사인 보잉의 비전은 ‘항공기 운항의 표준 모델’이 되는 것이다. 또한 세계 최대의 건강식품 전문점인 GNC의 비전은 ‘미국 국민의 100%가 우리 점포에서 2마일 안에 있도록 하는 것’이다. 경쟁의 개념을 물로 확대한 코카콜라, 비행기를 제조하는 수준이 아니라 글로벌 운항의 표준모델 차원에서 미래규범(Standard)에 도전하는 보잉 그리고 전체 미주 지역에서의 꼼꼼한 커버리지를 비전으로 설정한 GNC 사례는 우리에게 분명한 것을 시사한다. 바로 도전적이며 콤팩트 한 비전에서 우리는 3가지를 쉽게 느낄 수 있다. 바로 쉽다는 것, 명쾌하다는 것 그리고 강력하다는 것이다. 반대의 사례도 있다. 우리 주변의 조직에서 어쩌면 더 쉽게 발견되는 사례일지도 모른다. 일반적으로 한국 기업의 비전에서 자주 등장하는 것이 ‘세계 최고의’, ‘아시아 최고의’, ‘한국 최고의’로 시작하는 형용사에 이어 ‘무슨 제조회사, 무슨 유통회사’ 등으로 자신의 현재 모습을 서술하는 명사로 끝나는 것이다. 수식에 불과한 형용어로는 조직원에게 강력한 동기부여를 이끌 수 없다. 또한 현재의 모습을 서술한 명사형 비전 역시 비전이 갖고 있는 미래 시점에서의 목표치를 형상화하지 못한 것으로 그 우수성은 크게 반감된다. 비전 선언문(Vision Statement) 자체에서부터 호소력을 상실한 상태에서 시작하는 것이다.
비전 달성을 위한 핵심관리인자(Value Driver)를 가시화하라
아래 그림을 보자. 아래 그림은 핵심관리인자(Value Driver Tree) 차트다. 즉 부가가치 극대화라는 작은 비전의 구성 요소가 달성되기 위해 어떤 하부인자가 필요하며, 이를 위해서는 어떤 또 다른 하부 동인이 요구되는지를 설명하고 있다.
아래 도표에서 확인되듯 비전 달성의 한 기준이 ‘부가가치 극대화’일 경우 이 가치의 핵심인자(Key Value Driver) 도출을 통해 비전 달성 여부를 판단할 수 있는 구체적인 기준으로 작동이 가능하다. 그렇지 않고서 만약 ‘2011년 세계 최고의 치즈 제조회사’ 등으로 막연한 비전을 설정할 경우에는 2011년이 되어서도 과연 우리가 수년 전에 설정했던 비전을 달성한 것인지 못한 것인지를 판단조차 할 수 없는 현실에 봉착한다.
이처럼 우수한 비전이란 비전을 구성하는 개념적인 요소를 계속 분해할 수 있어야 하며, 그 분해된 요소가 조직의 동력으로 작동되도록 하는 힘으로 연결이 되어야 한다. 즉 비전 달성을 위해 시간 개념뿐만 아니라 조직 개념에서도 이를 달성하기 위해 요구되는 무언가를 각 기능별로 배분할 수 있어야 한다.
비전을 실제 기업역량이 집중되어야 하는 과제와 연계하라
비전의 설정보다 달성이 중요한 것이며, 비록 완전한 달성이 되지 않더라도 중간 과정이 훌륭하면 그 부족분은 회사의 성과로 남게 된다. 즉 비전 선언 자체에서 도출되는 핵심인자는 기업의 전략 과제로 구현이 되며 이런 과제들이 모여서 기업의 동력이 되게 된다.
GE의 예를 들어 보자. GE의 경우 과거 20년간 잭 웰치(Jack Welch)의 리더십 아래 실로 빛나는 성과를 시현한다. 본 기간 중 CEO 잭 웰치가 구성원과 함께 선포한 비전은 바로 ‘Be Number 1 or Number 2’였다. 즉 GE가 보유한 수십여 가지의 사업 중 해당 영역에서 1등을 하거나 적어도 2등은 해야 한다는 것이었으며, 이에 해당되지 못한 사업은 가차 없이 구조조정을 단행한다. 이런 비전 선언은 하부 미션인 ‘관료주의를 지양하고 Small Company를 지향한다’에서도 나타나 있으며, 구성원의 하루하루 동기부여를 위해 ‘속도(Speed), 단순함(Simplicity), 자신감(Confidence)’으로 요약되는 3가지의 슬로건(Slogan)에서도 표현된다.
이러한 Mission·Vision·Slogan의 정합된 구조 아래 GE가 주력했던 것은 바로 시장에서의 성과였으며, 이런 성과를 현실화하기 위해 결국 조직 구성원들이 수행해야 하는 과제로 전환하게 되는데 이것이 바로 비전 실행을 위한 핵심과제다. 훌륭한 기업의 비전은 기업이 바로 지금 해야 하는 일, 즉 핵심과제로 쉽게 바꿀 수 있어야 되며 본 맥락의 최우수 사례가 바로 GE다.
비전에 미래 목표치를 내재화하라
이러한 비전은 이젠 우리의 일상생활에서도 쉽게 찾아볼 수 있다, 대표적인 것이 간단한 숫자의 조합으로 비전을 구성하는 것이다. 긴 보고서보다 간단한 숫자의 보고 받기를 즐겨했었다는 닛산(Nissan)의 CEO 까를로스 곤(Carlos Gohn)은 1999년 프랑스 르노(Renalut)로 인수된 과거 일본 기업인 닛산 자동차를 회생할 구원투수로 임명된다. 신임 CEO로 취임한 그가 취했던 첫 번째 행동은 조직과 구성원에게 비전을 불러일으키는 일이었다. 그때 도출된 비전이 바로 ‘Nissan 180 by 2004’다.
‘Nissan 180 by 2004’란 다음의 3가지로 구성된다. 즉 주어진 5년(1999~2004년) 동안 판매량 100만대, 영업이익률 8%, 부채비율 0% 확보가 그것이다. 바로 기업이 5년 뒤에 탈바꿈해야 할 구체적인 목표치를 비전에 형상화하는 데 성공한 우수 사례라 할 수 있다.
비전과 경영계획을 연계하라
비전이 중장기적인 목표치가 내재된 것이라면 일반적인 기업은 해당 회계연도에 설정된 경영계획에 따라 운영된다. 여기서 기업에게 한 가지 과제가 주어지는데, 비전을 달성해야 하는 해(Year n)를 기준으로 현재의 경영계획 기준(Year 1)과 어떻게 목표치를 어떻게 정합시키는가 하는 것이 그 숙제다. 이런 과제에 대한 방법은 일반적으로 다음의 3가지 방법에 의해 해결될 수 있다.
첫 번째 방법은 가장 단순한 것으로 해당 목표치를 매년 균등하게 분배하는 선형 배부방식(Linear Interpolation)이다. 필요한 목표치를 균등하게 배분해 해마다 관리하기가 용이하고 또한 도전적인 목표치를 초기에 부과해 변화의 가속화를 도모할 수 있다는 장점이 있다. 반면 초기 목표치가 과다하게 조직의 부담으로 작용될 수 있고, 이에 따라 중장기 비전 운영을 위해 구성원들에게 쉽게 동기부여를 극대화할 수 있는 초기 성과 ‘Quick-Hits’를 가시화하지 못할 경우 지난(至難)한 걸음이 될 수 있다는 단점이 있다.
두 번째 방법은 초기에 완만한 출발을 보이지만 속도의 변곡점을 지날 때부터 목표달성을 가속할 수 있도록 하는 2차함수적 증가방식(Quadratic interpolation)이다. 이 방법은 당장 현실적이어서 구성원들에게 쉽게 다가갈 수 있고, 여건이 조성되고 필요한 역량이 축적되면 성과를 비약적으로 발전시킬 수 있는 장점이 있다. 반면 충족이 필요한 목표 시점이 비교적 먼 미래에 있어 도덕적 해이(Morale Hazard) 현상이 발행될 여지가 있고, 또한 비전 달성이 촉박한 시점에서 조직 과부하가 걸릴 수 있는 리스크가 있다는 것이 단점이다.
마지막 방법은 속도의 발전을 크게 3단계로 구분하여 변곡점을 두 군데에 설정하는 S-Curve 방식(S-Curve Interpolation)이다. 가장 흔히 발견되는 사례로 학습효과를 통해 중기 변곡점 시기부터 조직성과를 비약적으로 발전시킬 수 있으며, 장기시점에서는 목표치 달성을 다소 완만하게 하여 새로운 도전 목표를 추가적으로 달성할 수 있도록 한다는 장점이 있다. 즉 비전의 목표가 무빙 타킷(Moving Target)으로 정의된다면 또 다른 도전적 목표치를 추가적으로 조직에게 이끌 수 있는 힘이 생긴다. 이 모델 역시 단점은 있으니 S-Curve 의 특성상 초기에 도덕적 해이가 발생할 위험이 잔존하며 중기에 조직 과부하가 걸릴 수 있다는 단점은 여전히 존재한다.
물론 상기 3가지 방법 말고도 각각의 방법을 혼용하면 얼마든지 많은 하이브리드 형 목표치 설정 방법이 도출될 수 있으나 근본은 상기 3가지로 구성하게 되면 큰 틀림이 없다.
비전 달성을 위한 역량, KSF 등의 ‘필요조건’을 정의하고 연계하라
비전은 하나의 선언에서 그치는 것이 아니라 복잡한 구조를 따르게 된다. 각각의 구성 요소는 전체적인 유기적 통합이 필수적이며 하나의 요소들이 분명한 의미를 지니고 있다. 비전 선언문(Vision Statement)뿐만 아니라 이에 뒤따르는 중요한 구성 요소가 바로 미션, 사업 목표, 핵심 성공 요소와 요구되는 역량의 정의다.
미션 자체가 비전 달성을 위한 조직 구성원의 행동 지침을 하달하는 것이라면 전체의 비전 목표는 사업 목표로 분할될 수 있다. 각 사업별 비전 달성을 위해 부과된 목표는 이의 달성을 위해 각 해당 사업에게 미래의 존재가치를 규정하게 되니 이것이 사업 목표가 된다. 사업 목표의 달성을 위해서는 업(業)의 성공요소가 정의되어야 하며, 정의된 업(業)의 성공 요소 대비, 요구되는 역량(Competency)은 어떤 것이고, 이 역량이 기존의 조직에서 조달 가능한 것인지, 또한 어떻게 조달해야 되는 것인지가 정의돼야 한다. 만약 정의된 역량이 조직 내부에 없다면 비전 달성을 위해 이를 외부 어디에서 어떤 방식으로 조달될 것인지 역시 정의되어야 하며 이것은 바로 외주(Outsourcing)가 된다.
성취하기 위한 무한한 열정을 투여하라
우수한 비전 운영의 마지막 교훈은 매일매일 일상생활에서 열정을 투여하는 것이다. 일례로 ‘총각네 야채 가게’를 들어 보자. 매일 새벽 2시에 직접 사장이 과일과 채소를 구매한 신선함으로 승부하는 총각네 야채 가게는 수도권 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있다.
이 회사의 사장 이영석씨는 무일푼 오징어 행상에서 출발해 현재의 성공적인 사업 성과를 이루는 데까지의 입지적인 인물이다. 이 회사의 단위 매장은 평균 연 매출액 30억원 이상의 성과를 올리고 있다. 대기업 수준의 직원 연봉으로도 유명하며 LG전자의 매장과 합동으로 운영하는 곳도 생겨나고 있고, 국내외 유수의 기업들이 총각네 야채가게를 벤치마킹하려고 야단이라고 한다.
최고의 신선도를 자랑하는 야채와 과일을 고객에게 제공하겠다는 총각네 야채가게의 비전을 달성하게 한 힘은 무엇인가? 열정이 그것이라고 한다. 이영석 사장이 중심이 된 조직은 가락동 농산물 시장에서 과일을 구매할 때 맨 밑바닥의 과일을 검수한다. 박스 안에 담겨진 과일은 일반적으로 바닥에 있는 제품이 품질이 떨어질 수 있다는 염려 때문이다. 이렇게 철저하게 검수 과정을 겪고 난 다음에는 사장 스스로 시식을 한다. 그것도 새벽의 공복 상태가 아니라 샌드위치 하나를 반드시 먹고 나서 시식을 한다. 그는 시장함이 맛을 결정하는 것도 아니지 않느냐고 반문한다. 소비자들은 밥을 먹고 나서 과일을 먹는 게 평범한 것이다. 즉 고객과 구매자인 자신을 일치시키는 것이다. 이렇게 약간 배가 부른 상태에서 검수된 과일은 얼마나 소비자의 구매적중율이 높겠는가? 바로 여기에 그의 열정이 보인다. 또 있다. 이영석 사장과 구매 조직 직원들은 시식을 위해 술과 담배를 하지 않는다. 술·담배는 미각 유지에 도움이 안 되며 이를 유지하면서 좋은 과일을 먹어보고 산다는 것은 어불성설이란다. 마지막으로 열정의 교훈은 1일 재고 처리다. 신선도가 생명인 과일을 위해 그날 상품은 반드시 그날 소비하도록 한다. 벌써 10여 년 동안 무재고 운영을 해오고 있고, 이는 계속되는 기업의 핵심과제로 정의되어 있다고 한다.
VIM(Visioning with Interpolation-based Management) 방법론
비전 설정을 위한 기술적 방법에 대한 많은 연구가 학계, 연구소 및 컨설팅 회사에서 소개된 바 있다. 아래에서는 그간 일부 불필요한 과정은 과감하게 삭제하고 중요한 과정은 세부적 프로세스로 분해한 T-Plus만의 독창적인 비전 설립 방법론인 ‘VIM 방법론’에 대해 소개하고자 한다.
VIM 방법론이란 중장기 비전을 형상화(Visioning)해 그 내재된 목표치를 Interpolation 방식으로 현재와 연계해 가시화하며, 이를 중장기 경영 계획 및 경영 전략에 반영(Shaping)해, 보다 비전 성취를 확실하고 용이(Ensuring)하게 하는 VSE(Visioning, Shaping, Ensuring) Tool에 의해 완성되는 방법이다.
Phase 1: Vision 의 구성 (Visioning)
기업의 핵심가치를 표방하며 중장기 방향을 제시하는 비전을 선정하기 위한 첫 번째 단계다. 이 단계에서는 내부의 의견조사 및 외부의 선진사례 벤치마킹을 통해 이상적인 비전의 모습을 제시해 조직이 나아갈 방향을 선정한다. 또한 전략과 자원의 통제 기준을 마련하고 기업 내부 조정 및 합의를 통해 전체 구성원의 공유를 이끌어내야 하는 단계라 할 수 있다.
Visioning은 아래의 총 7단계 프로세스를 통해 도출할 수 있다.
(1단계) BSC 4대 과제별 KVD 정의 → (2단계) KVD 속성분석 및 통합 → (3단계) 비전 구성인자 도출을 위한 내부의식 평가 → (4단계) 비전 관련 국내외 벤치마킹 → (5단계) 비전 Laundry List 도출 → (6단계) 비전 Laundry List 평가 → (7단계) 경영진 Workshop을 통한 비전 확정
Phase 2: Vision 의 형상화 (Shaping)
설정된 기업의 비전을 달성하기 위해 측정하고 관리하기 위한 Formula 및 Formula별 타깃을 설정하는 두 번째 단계다. 이 단계에서는 비전을 계량화한 후 도전적이지만 달성 가능한 타깃 제시를 필요로 한다. KVD에 의한 Formula를 선정하고 Formula별 목표를 설정한 후 필요 전략과제를 규명하여 내부적인 조정 및 합의를 통해 최종적으로 비전을 형상화하는 단계라 할 수 있다.
Shaping은 아래의 총 7단계 프로세스를 통해 도출할 수 있다.
(1단계) Vision Shaping Formula의 Laundry List 도출 → (2단계) Vision Shaping Formula 벤치마킹 → (3단계) Formula의 평가, 검증 및 선정 → (4단계) Vision Formula 기준 시장예측 → (5단계) Vision Formula 기준 경쟁구도 분석 및 예측 → (6단계) Vision Formula 목표치 도출 → (7단계) 그룹 및 계열사 Vision Formula 목표치의 조정 및 확정
Phase 3: 비전의 구현 (Ensuring)
앞서 설정된 비전 및 타깃의 달성을 위해 필요한 전략과제 및 실행계획 수립, 평가 및 지원 인프라를 구축하는 VSE의 마지막 단계가 Ensuring 단계다. 전략과제의 세부 실천과제를 구체화하고 각 임원별 목표치 및 과제를 할당하는 작업을 진행하게 되는데, 주로 Interpolation Path를 설정하고 현황과의 갭 극복을 위한 전략대안 및 세부 실행과제를 수립하는 작업을 진행하게 된다.
Ensuring 단계 역시 아래의 총 7단계의 프로세스를 거쳐 완성된다.
(1단계) Vision Formula별 목표 달성을 위한 Interpolation Path 선정 → (2단계) 현황 대비 Vision Gap 세부 평가 → (3단계) Gap 극복을 위한 전략대안의 개발, 평가 및 선정 → (4단계) 전략대안의 De-grouping을 통한 세부 추진과제 정의 → (5단계) 차년도 경영계획 연계 및 KPI 목표 설정 → (6단계) 세부 실행계획의 수립 → (7단계) 지원 인프라 구축
Vision Architecture란 무엇인가?
기업의 Vision Architecture는 경영 환경의 변화에 맞추어 지속적으로 발전되고 있다. 과거 1990년대 후반에서 2000년대 초반에는 비전을 최상위 개념으로 판단해 기업의 비전 아래에 Mission과 Value를 동등한 레벨로 여기고 있었으나 2000년대 초·중반 이후부터는 기업의 Mission을 기업이 존재하는 근본적인 이유로 최상위 개념으로 적용해 비전은 Mission을 이루어내기 위한 특정 시점까지 지향하고 구현해야 할 요소로 여기게 됐다.
최근의 Vision Architecture는 총 7개의 요소로 구성되어 있으며 각 요소간의 유기적인 관계를 지속적으로 유지할 때 Vision 및 Mission 목표 달성이 가능하다.
신규 Vision 구축 사례
한국의 대표적 소비재 제조회사인 T-Plus 고객사에 상기에서 설명한 비전 구축 방법론인 VIMS를 적용시켜 본 사례를 살펴보도록 하자.
2010년 본 고객사는 ‘행복하고 건강한 삶을 위해 좋은 맛과 즐거움을 제공한다’는 Mission 아래 신규 비전인 ‘2016 CREATE 5’를 구축했다. 2016년까지 매출액 5조, 영업이익 5000억원, 해외거점 수 5개를 확보한다는 목표 하에 설정된 비전 ‘2016 CREATE 5’는 전사 비전으로 구축된 것이었으며, 6개 사업군은 각각의 알파벳으로 대표할 수 있는 사업군별 비전을 세부적으로 수립하게 된다(당시 5개 Business Unit 및 1개 자회사의 총 6개 사업군으로 구성되어 있었음). 당시 고객사의 현황에 적합하게 Customize하여 적용된 비전 구축 프로세스는 내부현황 분석, 외부환경 분석, Visioning, 사업방향성 정의의 4단계로 이루어졌다.
내부현황 분석에서는 임원 및 사업군별 Key Men의 인터뷰, 과거의 사업 포트폴리오 방향성 평가, 사업군별 사업현황 분석을 통해 비전 수립에 관련된 시사점을 도출하고 각 사업군별 가설적인 비전 후보군을 선정했다. 외부환경 분석 단계에서는 선도 기업 및 경쟁 기업의 벤치마킹을 진행했으며, 유관 시장 및 거시경제 동향을 분석하고 각 사업군과 관련된 시장 분석을 통하여 비전 수립에 필요한 시사점을 도출하게 됐다. 세 번째 단계인 Visioning에서는 앞서 진행된 결과를 토대로 임원 및 사업군별 Key Men이 참석한 워크샵을 통해 Mission과 Vision Statement를 정의하였으며, 기존 사업의 성장성 검증을 통하여 선정된 비전과의 갭을 도출하게 됐다. 마지막 단계에서는 앞서 도출된 갭을 줄일 수 있는 사업의 방향성을 정의했는데, 신규 사업이 필요할 경우 전체 비전과 유관된 사업을 선정하고 분석하여 각 사업군별 후보 신규 사업 대상을 도출한 후 추가적인 분석과 평가를 통해 신규 사업 대상을 선정하여 향후 5년간의 사업실행기반의 조성 및 이행 계획을 수립하면서 최종적인 Vision Ensure 단계까지 완료했다.
위와 같이 신규 비전을 수립하는 과정에서 고객사는 구성원들의 결속력 제고를 통해 향후 5년간의 성장 동력 및 에너지원을 확립할 수 있었으며, 해당 비전 달성을 위해 끊임없는 노력을 기울이고 있다.
