전 세계 기업들은 연간 1000억 달러를 쏟아 부어 직원들을 교육시킨다. 커뮤니케이션, 판매 기법, 성과 관리 등 업무 능력을 향상시키기 위해 필요한 지식과 영업 기법을 직접 가르친다. 그러나 이런 교육이 대개 큰 효과를 내지는 못했다. 최근 맥킨지 조사결과에 따르면 응답자의 4분의 1만이 교육 프로그램 덕분에 업무능력이 향상되었다고 답했다. 또 대부분의 회사는 교육에 대한 투자로 얼마나 효과를 보는지 따져보지도 않았다. 기업들이 교육 프로그램을 지속하는 이유는 분명히 숙련된 직원들이 더 생산적이기 때문이며 직원들이 회사의 전략이나 업무의 변화에 대처할 새로운 지식을 필요로 하기 때문이다.
기업들은 숙련된 직원들의 중요성을 감안해 이들을 위해 더 많은 노력을 기울여야 한다. 최고 임원이 교육 프로그램에 집중할 때, 특히 개인적으로 개입할 때 그 효과는 급증한다. 많은 기업들이 교육을 개선시킬 수는 있지만 교육 그 자체가 가장 중요한 이슈는 아니다. 가장 중요한 개선점은 직원들과 임원들이 교육 후 직장으로 돌아가 환경을 개선하는 것뿐만 아니라 그들의 정신상태를 개조하는 것이다. 이것은 오직 최고 리더들만이 할 수 있다.
배우고 싶어 하는 이들을 도우라
성인들이 배우는 방식은 예측 가능해야 한다. 예를 들어 직원들이 새로운 지식을 효과적으로 습득하려면 그들은 새로운 지식이 조직의 업무를 향상시키며 자신의 업무 능력이 그 분야에서 취약하다는 점을 깨달아야 한다. 그러고 나서야 그들은 실제로 배우기로 마음먹게 된다. 그러나 대다수 기업들은 이러한 선결조건을 무시하고 직원들이 ‘받아들일 것’을 가정한다. 이러한 접근은 매우 잘못됐다. 교육 프로그램에 대한 회의가 직원들의 학습을 방해하기 때문이다. 기업 교육 프로그램에 참석한 사람이라면 이 같은 접근 방식에 기반을 둔 교육 프로그램의 결과가 어떨지 능히 짐작할 수 있을 것이다. 많은 직원들은 능동적인 학습자로서 교육 프로그램에 임하기보다는 마치 죄수처럼(어쩔 수 없이 여기 있다) 혹은 여행자처럼(여기 있든 말든 상관없어. 일상의 일에서 해방됐어) 심지어 교수처럼(이곳에 있는 다른 모든 사람들이 배우기 위해 이곳에 모였지만 나는 내 지식을 나눌 뿐이다) 행동한다.
이러한 문제를 피하기 위해 기업들은 직원들에게 변화의 필요성을 인식시키고 개선을 위한 기술을 습득하고자 하는 의지를 키워야 한다. 이를 위한 최상의 방법은 어떤 변화가 필요하고 왜 필요한지 결정하는 과정에 교육의 대상인 직원들을 포함시키는 것이다. 그럼으로써 대신 노력해줄 신뢰할 수 있는 홍보대사를 갖게 된다. 만일 이것이 가능하지 않다면 대안이 있다. 개인이나 부서에 내재해 있는 문제를 확인하고 새로운 교육으로 이런 문제를 어떻게 해결할지 분석하고 교육 프로그램을 시작하면 된다.
소비자 서비스와 판매 기술이 상대적으로 취약한 소매점의 경우를 한번 생각해 보자. 이 문제를 해결하기 위해 해당 기업은 지역 매니저, 소비자 서비스 대표, 세일즈맨들로 이뤄진 팀을 구성해 현 상태를 인식하고 개선하기 위한 계획을 짜도록 했다. 소비자 서비스의 좋은 예를 관찰하기 위해 이 팀은 리츠칼튼을 찾아갔다. 이 팀은 또 자신의 기업명을 밝히지 않은 채 경쟁사 가게를 방문해 쇼핑하는 척 했다. 이곳에서 그리 좋지 못한 서비스를 경험했고 서비스 개선이야 말로 진짜 경쟁력이 될 수 있다고 깨닫게 된다. 이 팀은 또 스스로 체험한 경험의 질이 구매와 얼마나 연관이 있는지 그리고 고객들이 가게를 재방문할 용의가 있는지 등을 알아보기 위해 자사 소매점의 고객들에게 직접 설문조사를 실시했다. 이 팀은 영업 전선에 있는 수백 명의 동료를 관찰하고는 회사가 소비자들에게 훌륭한 경험을 제공하지 않으며, 변화가 필요하다고 믿게 됐다.
소비자 서비스와 판매를 향상시키기 위해 이 팀은 새로운 내부 절차과정과 도구를 만들었다. 이를테면 세일즈맨이 제품의 특성을 소비자들에게 인식하기 쉬운 용어로 풀이하는 가이드라인 등이다. 그 다음 이 팀은 두 가게에서 개선이 되는지 시험해 보았다. 그 결과는 놀라웠다. 전환율이 두 자릿수로 뛰었고 주요 상품 매출은 급격히 증가했다. 당연한 이야기겠지만 이 팀이 소매점 매니저들이 모인 자리에서 이 같은 결과를 발표하고 이 프로그램의 신뢰성을 높이자 매니저들은 자신의 가게에서 교육 프로그램을 시작할 기회를 달라고 아우성쳤다.
해로운 정신상태를 공개하라
직원들은 교육 프로그램에 참석하더라도 배운 내용을 업무에 적용하지 않을 수 있다. 이 경우 아무리 좋은 교육 프로그램이더라도 낭비에 지나지 않게 된다. 이 문제의 주요 원인은 기존의 정신상태다. 따라서 기업들은 문제가 있는 정신상태를 매우 철저하게 찾아내야 한다.
예를 들어 한 대형 소매점이 2년 이상 소비자에 집중해 왔다고 가정하자. 직원들에게 상품에 대한 지식을 교육시키기 위해 수백만달러를 쏟아 붓는다. 다섯 단계 판매 비책, 소비자 피드백 모니터, e-러닝 등 갖가지 방법이 다 동원된다. 세일즈맨은 주어진 시험을 다 통과하고 인증서를 받지만 정작 현장에선 새로 배운 것을 사용하지 않는다. 이에 따라 소비자 피드백과 소매점의 성과는 전과 달라지지 않는다.
해당 기업은 그 이유를 찾아내기 위해 직원 면담, 핵심 집단 면담, 설문조사 등을 동시에 실시한다. 그러자 문제 있는 정신상태 두 가지가 발견됐다. 첫 번째, 세일즈맨은 기본적으로 고객의 구매 행태가 변했기에 가게에서는 둘러보기만 하고 온라인에서 주로 구매한다고 믿는다. 따라서 직원들은 고객 응대를 중요하게 여기지 않는다. 두 번째, 세일즈맨은 특정 나이, 성별, 인종을 가진 고객이 구매한다고 보고 이들에 집중하는 경향이 있다. 이에 다른 고객들을 무시하게 된다. 구매 고객들을 상대로 한 설문조사, 구매 통계 등에 따르면 이 두 가지 정신상태 모두 잘못된 것으로 확인된다.
해당 기업은 두 가지 정신상태로 효과를 보지 못한 교육 프로그램을 쇄신키로 하고, 잘못된 생각을 쫓아내고 고객 서비스를 위한 새로운 신념을 불어넣기로 한다. 세일즈맨이 교육 프로그램에서 배운 방식을 적용하기 시작하자, 해당 소매점의 전환율은 150bp 높아지고 순익은 20% 향상됐다.
리더가 솔선수범 하라
교육 프로그램이 끝나고 나서 직원들이 배운 것을 잊지 않도록 하기 위해 기업은 사전에 리더로부터 의미 있는 도움을 받아야 한다. 이는 당연한 말처럼 들린다. 그러나 리더가 교육 프로그램의 목적에 원칙적으로 동의하지만 자신의 행동에는 이를 반영하지 않을 때 많은 교육 프로그램이 지지부진하게 되는 것을 우리는 목격해왔다. 이는 리더가 알게 모르게 직원들에게 변화가 필요하지 않다는 신호를 주기 때문이다.
예를 들어 한 업체가 마케팅부서의 성과를 향상시킬 필요성에 주목했다고 하자. 인사부 직원들은 훌륭한 마케터라면 반드시 갖추어야할 새로운 지식에 대한 정확한 정의에 기반을 두어 매우 잘 고안된 프로그램을 출범시킨다. 여기에는 유수 대학이 개발한 커리큘럼도 포함된다. 이에 따라 해당 기업은 그쪽으로 지식이 있는 직원들을 고용한다. 기업은 이 직원을 통해 다른 직원들이 그 지식을 습득하기를 바란다. 그러나 임원들은 마케팅부서 직원들을 교육 프로그램에 보낸 후에도 부서의 업무 성과가 나아지지 않아 여전히 좌절감을 토로한다. 더 큰 문제는 많은 마케터들이 소비자 서비스 문제 해결 등 실제로 마케팅이 아닌 것에 시간을 보내는 것으로 보인다는 점이다.
자세히 조사해보면 새로운 마케팅 지식이 뿌리내리지 못했음을 알 수 있다. 왜냐하면 회사가 그 부서의 리더를 교육시키지 않았기 때문이다. 그 리더가 필요한 지식이 부족하고 효과적인 표준 모델이 될 수 없었음에도 말이다. 게다가 리더가 회의를 주재하고, 브랜드나 광고에 대한 의사를 결정하며, 성과 대화를 나누고, 마케팅 지식에 대해 다른 이에게 가르치는 등의 모든 방식을 바꿀 준비가 돼 있지 않았다. 그 결과 직원들은 자신의 상사가 교육 프로그램에서 가르치는 지식이나 이를 적용하는 데 관심이 없다고 인식하게 된다. 또 직원들은 고객 서비스 문제 해결과 같은 구식 활동에 상당한 시간을 할애해야 한다고 믿게 된다.
만일 리더가 교육 프로그램 설계와 실행에 참여하고 배운 것을 업무에 적용한다면 그 결과는 엄청날 것이다. 예를 들어 마케팅 지식을 증진시키려는 소비재업체는 어떤 마케팅 지식이 필요한지 논의하는 자리에 선임 매니저들을 포함시키며 개선을 꾀하기 시작했다. 곧이어 마케팅 리더는 프로그램의 내용을 분명히 활용하기 위해 소비자의 통찰력을 창출하는 것과 관련된 절차를 재조정했다. 기업 리더는 새로운 지식을 실행하는 것을 강조하기 위해 우선 교육을 경험했다. 많은 리더들이 후속 교육을 받았고 새로운 변화를 촉진하기 위해 롤 모델이 됐다. 이 프로그램은 전반적인 업무 성과를 엄청나게 향상시켰다. 정체를 거듭하던 회사의 성장률은 두 자릿수로 뛰어올랐고 지지부진하던 순매출과 영역 이익률은 사라지고 9%의 연평균복합성장률(CAGR)을 기록하게 됐다.
새로운 스킬을 강화하라
교육 프로그램에 참가한 사람들이 새롭게 배운 지식을 실행에 옮길 만반의 준비를 다한 채 프로그램을 마치진 않는다. 오래된 습관은 고치기 힘들기 때문에 이들이 프로그램에 참가한 후 새로운 행동을 강화하고 지원하는 것이 매우 중요하다. 더 나아가 기업은 대개 직원들이 업무에 복귀한 후 배운 것을 스스로 업무에 반영할 것을 기대한다. 그러나 이 작업은 그리 간단하지 않고 직원의 근무시간을 다 잡아먹을 수도 있다.
이러한 문제점은 부족한 성과-경영 지식을 증진시키고자 하는 바이오 기술 기업의 경우 두드러진다. (대개 시작부터 성과-경영 기준이 너무나 초보적이어서 직원들은 업무에 대한 정확한 이해도 하지 못하고 있다.) 기업은 모든 매니저들에게 필요한 지식을 배우도록 교육시켰지만 이 매니저들은 업무에 복귀해선 성과 분석을 일상의 업무에 통합할 시간을 가질 수 없었고 교육이 결국 아무런 도움도 되지 않았다. 2년 후 아무런 변화도 일어나지 않았고 매니저들이 배운 모든 교육 내용은 머릿속에서 사라졌다.
이 예를 성과-경영 기술을 향상시키려는 대형 제조업체의 경우와 비교해보자. 이 회사는 최전방 감독자들에게 현장의 근로자들을 가르치고 성과에 대한 대화를 나누도록 교육시켰다. 감독자들은 새로운 기술을 즉시 실행에 옮기기는 데 동의했다. 감독자들은 근로자들과의 대화를 위한 지침서를 코팅하는 열성까지 보였다.
그러나 막상 현장으로 돌아와서 여러 가지 정신을 산만하게 하는 것들과 마주하다 보면 금세 이전 습관으로 되돌아간다. 사실 교육 프로그램이 시작된 그 주에도 감독자들은 새로운 행동을 전혀 하지 않은 것으로 나타났다. 회사 임원이 감독자들에게 그 이유를 물어볼 때 감독자들이 그럴 수 없었다는 점이 명확해진다. 그 이유는 감독자들이 직원들을 가르치거나 대화를 나누기가 어려웠으며 경영진이 이를 위한 노력을 하지 않았을 것이라고 느꼈기 때문이다. 감독자들은 과거에 배운 교육 프로그램에 대한 후속 조치가 한 번도 없었다고 지적했다.
이번엔 다른 결과가 나올 수 있다는 점을 보여주기 위해 임원들은 감독자들에게 직원들과 반드시 대화할 것을 요구했고 현장의 감독자들을 그림자처럼 따라다녔다. 이것은 관련된 모든 이들에게 불편했지만 감독자들은 곧 새로운 지식을 적용하는 데 자신감을 가지게 됐고 곧 성과를 보게 되었다. 약 두 달 만에 생산성, 신뢰성, 안전성이 모두 향상됐다. 해당 공장은 과거보다 25% 이상 더 생산량이 증가했다.
효과를 측정하라
교육 프로그램의 효과를 측정하는 것은 기본적인 것으로 보이지만 대부분의 회사는 이를 하지 않는다. 맥킨지 연구결과에 따르면 약 50%의 회사만 직원들의 교육 프로그램에 대한 피드백을 조사한다. 다른 방식으로 수치로 측정하는 회사는 30%에 지나지 않는다. 물론 이것이 의미하는 바는 많은 회사들이 직원들에게 단순히 교육 프로그램이 마음에 들었는지 여부를 물어봄으로써 프로그램의 효과를 측정한다는 것이다. 실제 내용보다 ‘교육과 여흥’을 고무시킨다는 위험은 차처하고서라도 이 접근 방식의 문제점은 참가자들이 자신이 설정한 편안한 수준을 벗어나는 프로그램엔 나쁜 점수를 준다는 것이다. 게다가 이는 인사부와 다른 교육 프로그램 개발 담당자들에게 교육 프로그램의 효과를 알 수 없게 한다. 이에 대한 해결책은 아무리 어렵다고 할지라도 교육 프로그램의 효과를 측정하는 것이다. 만일 이것이 불가능하다면 실제 행동 변화와 같은 지표를 측정함으로써 대안을 찾을 수 있다.
교육 프로그램은 쉽게 잘못될 수 있다. 그러나 대부분의 잘못된 문제는 교실 밖에서 일어난다. 기업이 교육 프로그램의 효과를 극적으로 향상시키려면 교육 전에 수용적인 정신상태를 만드는 데 집중하고 교육 후에는 이것이 실천되도록 지원하는 데 집중해야 한다.
