강력한 신흥시장 전략을 짜는 것은 많은 다국적기업들의 최우선 성장 전략이 될 만큼 중요해졌다. 그 이유도 분명하다. 앞으로 15년 뒤 구매력평가 기준(PPP) 연간 소득 2만 달러 이상을 가진 세계 1억 가정 중 57%가 개발도상국에 살게 될 것이기 때문이다. 개도국 중 특히 중국, 인도, 브라질, 멕시코, 러시아, 터키, 인도네시아 7개국은 앞으로 10년 동안 세계 GDP성장의 45%를 차지할 것으로 기대된다. 신흥시장이 선진국에서는 이미 포화상태가 되어버린 자동차 같은 제품류에서 훨씬 더 큰 성장의 몫을 대변할 것이다.
이 같은 수치는 많은 다국적 기업에 일종의 긴박감을 느끼도록 한다. 다국적 기업들이 현재 충분한 속도와 규모로 이 같은 성장 기회를 확보하지 못하고 있다는 점을 부각시키기 때문이다. 앞의 7개 개도국 GDP성장의 절반 이상을 창출할 것으로 전망되는 중국시장 역시 다국적 기업의 전체 글로벌 매출에서 차지하는 비중은 약 5~10%로 미미하다. 글로벌시장 수익에서 차지하는 중국의 비중은 이보다 더 낮다.
중국, 인도, 브라질, 그리고 다른 큰 신흥시장에서 성장을 가속화시키기 위해 많은 다국적 기업들이 국가 수준의 전략을 짜고 있다. 그러나 국가 수준의 전략을 짜는 것만으로는 충분치 않다. 이 신흥시장에서의 기회 역시 매우 빠르게 움직이고 대도시 수준을 초월해 있어 많은 경우 기업들이 중점으로 삼은 곳을 벗어나기도 한다. 물론 대도시들은 중요하다. 예를 들어 뭄바이 경제는 2030년까지 오늘날 말레이시아 경제보다 더 커질 전망이다. 그렇다 할지라도 뭄바이는 2030년에도 인도 경제의 5%만을 대변할 것이다. 인도에서 가장 큰 도시 14곳의 GDP는 2030년에 인도 전체 GDP의 24%만 차지할 전망이다. 중국엔 인구 100만 명 이상 도시가 약 150곳 있다. 문제는 각 도시의 인구와 소득 특성이 너무 다르고 너무 빨리 변해서 향후 5~10년 간 특정 상품류에 대한 소비 전망은 매출 제로에서부터 전국 평균 매출보다 5배 증가까지 다양하다.
기업이 이 같은 다양성을 이해하게 되면 다른 기업들처럼 피 튀기는 전장에 따라가기보다는 더 현명하게 투자하고 경쟁에서 앞설 수 있게 된다. 상파울루 주(州)를 한번 생각해 보자. 상파울루 주는 아르헨티나보다 경제규모가 더 크고 경쟁도 더 치열할 뿐더러 소매물가는 전국적으로 가장 낮다. 반면 브라질 북동지역은 인구는 많지만 역사적으로 가난한 곳이다. 이 지역 경제는 상파울루보다 훨씬 더 빠르게 성장하고 경쟁은 더 약하며 물가는 더 높다. 통찰력과 능력이 부족한 다국적 기업들은 상파울루로 몰려 들어가는 경향을 보였고 결국 북동부 지역에서의 기회를 잃어버렸다. 다국적 기업들이 브라질 북동부 지역에 대규모 투자를 시작한 것은 최근에서야 이뤄졌다. 브라질의 ‘새로운 성장 프런티어’로 종종 묘사되는 이 지역 기업들을 따라잡기 위한 본격적인 경주가 시작된 것이다.
개도국들이 점차 다양해지고 경쟁력이 강화되어감에 따라 다국적 기업들은 한 국가 안에 이 같은 다양성이 존재함을 이해하기 위해 전략적인 접근을 필요로 할 것이다. 또 한 국가 내 20~30가지 혹은 40가지 서로 다르지만 잠재력이 큰 하위시장에 대한 이해를 하기 위해서도 전략적인 전략을 필요로 할 것이다. 물론 대부분의 일류 기업들은 유럽과 미국에서 서로 다른 시장을 다룰 방법을 배웠다. 그러나 신흥시장에선 대부분의 기업이 편하게 느끼는 속도보다는 훨씬 더 빨리 시장 상황을 터득해야만 하는 명백한 이유가 있다.
적절한 전략적 접근방식은 기업의 규모, 포지션, 목표 등은 물론 해당 국가의 시장(도시화 단계를 포함)에 대한 특성에 달려 있다. 우리는 이 글을 통해 ‘도시 클러스터’ 접근방식을 자세히 알아보겠다. 특히 중국에서 상대적으로 동질적이고 빠르게 성장하는 도시 군을 예로 들어 보겠다. 우리는 또 광범위한 도시화가 계속 진행 중인 인도의 경우 비용효과적인 방식으로 큰 시장을 확보할 수 있는 유사한 방식을 간단히 살펴보겠다. 마지막으로 우리는 브라질의 경우 어떻게 성장이 지리적으로 더 흩어져 있는지 그리고 성장 전략이 무엇을 의미하는지 일별하겠다.
중국에서 올바른 도시 클러스터 겨냥하기
우리는 중국 도시들을 산업구조, 인구구성, 규모, 지리적 근접성, 소비자 특성 등 여러 요인에 따라 22가지 도시 클러스터를 분류할 수 있었다. 각 클러스터는 전략적인 의사결정을 할 때 하나의 시장으로 여겨질 수 있을 정도로 동질적이었다. 몇 가지 클러스터에 우선순위를 정하거나 목표로 하는 제품의 순서를 정하는 것은 기업에 유통망, 공급체인, 판매력, 미디어 및 마케팅 전략 등의 효율성을 제고시키도록 도움을 줄 수 있다.
더 정확히 말하자면 이 같은 접근방식은 기업이 매력적인 소도시가 가지고 있는 기회를 비용 효과적으로 포착할 수 있도록 해준다. 무엇보다도 클러스터를 망라하기보다는 각 클러스터 내에서 공급체인과 파트너를 복잡하게 구비하지 않더라도 기회를 잡을 수 있도록 도와줄 수 있다. 한 가지 클러스터를 넘어 확대하고자 하는 기업은 이론적으론 똑같은 시장 기회라면 전국적으로 널리 퍼져있는 도시보다는 4~5가지 큰 클러스터에서 50~100가지 유사한 도시를 겨냥하는 것이 더 수월함을 깨닫게 될 것이다.
자원을 특정 클러스터에 집중함으로써 얻는 또 다른 이점은 규모의 경제 효과와 네트워크효과를 이용할 수 있는 기회에 있다. 이에 따라 더 빠르게 더 효과적으로 수익을 창출하게 한다. 예를 들어 중국에서 대부분의 브랜드는 여전히 상대적으로 짧은 역사를 가지고 있기 때문에 입소문은 선진국보다 훨씬 더 중요하다. 브랜드는 한 클러스터에서 상당한 수준의 시장점유율을 얻는데 집중함으로써 선순환을 일으킬 수 있다. 즉 브랜드가 결정적인 수준(10~15%의 시장점유율)에 도달하게 되면 입소문이 퍼지면서 평판이 좋아지고, 이는 마케팅에 추가적인 비용지출 없이도 더 많은 시장 점유율로 이어지게 된다.
중국에서 도시 클러스터 전략을 설계할 때 명심해야 할 네 가지 중요한 점은 다음과 같다.
도시 규모가 아닌 클러스터 규모에 집중하라
중국 상하이의 무역·금융의 중심지 푸동.
큰 도시의 규모에 압도당하기 쉽지만 이 큰 도시들을 다 다루는 것은 다음과 같은 간단한 이유로 효과적이지 않다. 도시들은 서로 너무나도 다를 수 있다. 예를 들어 청두, 시안, 우한은 중국에서 10대 도시에 속하고 각 도시는 서로 약 1000km씩 떨어져 있다. 산둥성에서 가장 큰 도시는 지난이다. 지난은 20대 도시에도 속하지 못한다. 그러나 산둥성은 중국 150대 최대 도시 중 21개 도시를 보유하고 있다. 이 때문에 산둥성은 5대 매력 도시 클러스터에 속한다. 산둥성의 GDP는 시안과 주변 도시를 포함한 클러스터보다 4배 이상 크고 청두 주변 도시 클러스터보다 3배 이상 크다.
과거 성장률에 매몰되지 말라
소득 성장과 제품군은 면밀히 다루어져야만 하는 또 다른 변수다. 미래의 경향을 역사적인 패턴에 기반을 두어 추정하는 것은 특히 주의해야 한다. 과거 기록을 아무리 자세히 알아도 소비자의 지출 습관은 부의 상승으로 너무나 빨리 변하기 때문이다.
일부 클러스터에서 많은 사람들이 저가의 첫 가정용 차를 사기 시작하고 있다. 다른 클러스터에선 수입차로 업그레이드하거나 고급브랜드로 갈아타고 있다. 예를 들어 우리는 앞으로 4년 동안 SUV 매출이 전국적으로 연간 20% 성장할 것으로 기대한다. 동시에 몇 군데 도시에서는 50% 성장하고 이미 깊숙이 침투된 곳에서는 감소를 기대한다. 얼굴 보습 화장품, 닭고기 햄버거, 평면 TV 등 우리가 분석했던 거의 모든 종류의 서비스와 제품군에서 유사하거나 더 심각한 차이가 발견됐다. 어떤 도시에서 요구르트 매출은 전국 평균보다 무려 8배 빠르게 성장하고 있었다.
선전 클러스터는 중산층 가정 비중(90%)이 가장 높다. 연간 9000달러 이상 버는 가정 비중이 가장 많다. 난창과 창춘~하얼빈과 같은 다른 클러스터의 경우 전체 가정의 절반 이상이 가난하다. 그 결과 선전 클러스터의 사람들은 이미 많은 제품의 적극적인 소비자다. 하지만 성장 잠재력은 꽤 제한적이다. 더 가난한 클러스터의 사람들은 이제 막 제품을 살 수 있을 만큼 소득이 일정 수준 이상 생기기 시작하면서 많은 제품류가 부상하고 있다. 전략적인 측면에서 더 부유한 클러스터는 여전히 프리미엄 제품을 위한 중요 성장 시장이 될 수 있겠지만 대중 시장을 위해서는 아니다.
일반화에 속지 말라
상하이에 있는 6층 쇼핑 센터.
중국 소비자들에 대해 말하거나 그들이 쇼핑하는 방식에 대해 말하는 것은 유럽 소비자들에 대해 말하는 것과 유사하다. 약간의 일반화가 가능할 수 있겠지만 지역 내에서 조차도 확연히 구분되는 차이점은 경제적 차이를 뛰어넘기도 한다. 예를 들어 광저우와 선전은 둘 다 1급 도시들로 같은 성에 위치해 있고 서로 두 시간 거리에 위치해 있다. 그러나 광저우 사람들은 광둥어를 주로 쓰고 대부분 이 지역 출신이며 집에서 가족이나 친구들과 시간 보내기를 좋아한다. 반대로 선전 주민의 80%는 전국 각지에서 이주해 온 젊은이들로 중국 표준어를 쓰고 대부분의 시간을 집 밖에서 보낸다. 마케팅 담당자들은 이 두 도시 사람들에 접근할 때 아마도 전략을 달리해 다른 채널을 강조할 것이다. 이것이 바로 우리가 왜 근접성에도 광저우와 선전을 다른 클러스터로 제안한 이유다.
마케팅 활동을 현지화 할 필요성은 현지 전국적 망을 갖춘 미디어의 부족 때문이기도 하다. 중국에 3000개가 넘는 TV채널이 있지만 전국적으로 방송되는 채널은 1~2개밖에 없다. 어떤 지역의 경우 겨우 5%의 소비자만이 전국망을 가진 TV를 시청한다. 신문과 라디오 (빌보드 포함) 등 다른 미디어는 훨씬 더 지역색이 강하다.
클러스터 수준에서 온전한 전략을 짜는 회사는 거의 없는 실정이다. 이를 실천하는 기업은 지역을 대표하는 기업이 됐다. 그러나 다음과 같은 차이를 염두에 두고 조정하는 것이 중요하다.
·50%의 산둥 소비자들은 유명 브랜드가 언제나 품질도 더 좋다고 믿는다. 이들 중 30%는 더 좋은 제품에 대한 프리미엄을 지급하기 위해 비용을 부담할 의사가 있다. 남부 장쑤에선 25%만이 유명 브랜드를 선호하고 오직 16%만이 좋은 제품에 대한 프리미엄을 지급할 의사가 있다.
·선전 클러스터에서 38%의 식음료 소비자들은 가게 내 홍보요원의 제안을 믿을만한 정보로 여기고 있었다. 난징의 경우 이 같은 소비자는 12%에 지나지 않았다.
·상하이에서 58%의 사람들은 백화점에서 의류를 구입한다. 반면 베이징 사람들의 경우 27%만 백화점에서 의류를 구입한다.
이 같은 다양성의 존재 때문에 클러스터 별로 마케팅 전략과 채널 주안점을 미세조정하기만 해도 엄청난 성과를 올릴 수 있다.
당신의 클러스터를 융통성 있게 조절하라
어떤 회사는 경영 전략적인 목적으로 클러스터들을 합치거나 나누고 싶어 할 수 있다. 예를 들어 한 기업은 광저우와 선전 혹은 청두와 충칭과 같이 지역적으로 가까운 클러스터를 합칠 수 있다.
만일 공급망이 가까운 클러스터들을 하나로 묶어주도록 정비돼 있다면 말이다. 미디어 시장의 영향을 받은 다른 회사들은 상하이 클러스터를 하위클러스터들로 나누고 싶어 할 수도 있다. 왜냐하면 상하이 클러스터 안의 일부 시장들의 경우 TV 시청 습관 등이 너무나 다르기 때문이다.
대조적으로 청도나 광저우와 같은 클러스터 사람들은 전체 클러스터 사람들처럼 유사한 TV쇼를 본다. 그래서 클러스터 간 확장은 기업들로 하여금 큰 도시의 소비자들을 끌기 위해 필요한 미디어 비용 지출을 더 효과적으로 할 수 있도록 한다.
한 기업이 선택할 하위시장의 실제 수는 실제 수요에 달려 있다. 이 수는 관리할 수 있는 수준이어야 한다. 대부분은 20~40가지가 될 것이다. 더 작은 수라면 필요한 수준의 효과를 내지 못할 것이다. 아무리 기업이 이 같은 접근을 할 물류적 이유가 있더라도 말이다. 더 많은 수라면 관리하기 어려울 것이다.
인도의 비용효과적 시장
소비자 성장을 비용효과적으로 평가하는 것은 중국에서보다 인도에서 더 어려울 때가 많다. 인도는 중국보다 도시 발달 수준이 뒤쳐졌고 경제발전 초기 단계에 있기 때문이다. 예를 들어 기업들은 인도 28개 주 중 10개 주에 있는 기회를 확보하기 위해 최대 3500개 도시와 33만4000개 마을에 접근해야 할 것이다. 이 10개 주는 2030년 인도 GDP의 73%를 책임질 것이고 도시 인구의 62%를 차지할 것이다.
기업들은 인적 물적 자원을 효과적으로 배분하고 일을 더 수월하게 하기 위해 일반적인 방식에서 벗어나 좀 특이한 접근을 할 필요가 있다. 어떤 기업들은 인도 14개 최대 도시들 주변의 12개 클러스터에 집중함으로써 소기의 성과를 얻을 수 있다. 이 클러스터들은 2030년 인도 도시 GDP 중 최대 60%를 책임질 것이다. 이때 인도 최대 14개 도시들은 인도 GDP의 24%를 이루게 될 것이다.
사실 인도의 주요 클러스터들은 중국의 클러스터들처럼 국가 경제의 상당한 부분을 차지하진 않을 것이다. 중국의 경우 클러스터가 2015년까지 도시 GDP의 92%를 대변할 전망이다. 그러나 인도에서 대도시 터미널 집중방식은 판매와 마케팅 망은 물론 공급 체인을 최적화하기 위한 유사한 기회를 제공해야 한다. 예를 들어 한 기술 업체는 그전엔 인도 전역의 120개 도시에서 활동을 했다. 최근 이 기업은 8개 클러스터에(67개 도시)만 집중했고 잠재 시장의 70%에 접근할 수 있게 됐다. 이로 인해 얻은 한 가지 장점이라면 소비자 서비스 비용 절감. 과거 9~10%대로 증가하고 있던 이 비용은 받아들일만한 수준인 5%로 급감했다.
또 기업은 몇 개의 주에 집중함으로써 인도 사업의 경제성을 향상시킬 수도 있다. 이 접근 방식은 과거 전국적인 판매망을 추구해왔던 기업이 최근 채택했다. 소비재 부분의 다른 기업은 최근 소비자의 연간 소득이 인도 평균의 두 배가 넘는 2500달러 이상 되는 8개 도시에서 기회를 잡기로 결정했다. 이 기업의 소매 인프라가 제품과 잘 맞아떨어졌다. 이러한 분석이 없었더라면 이 다국적기업은 인도 소비자들이 해당 상품을 구매할 준비가 돼 있지 않았을 것이라는 잘못된 믿음에 매몰됐을 것이다. 따라서 이 기업은 해당 시장에서 선두를 달리고 있는 경쟁자에게 도전할 기회를 잃었을 수도 있었다.
브라질에서 새로운 지역적 기회 잡기
브라질 상파울루의 레스토랑
브라질은 중국이나 인도와는 달리 수십 년간 다국적기업에 개방적이었다. 그러나 당시 대부분의 소비재 대기업들은 부유층이 많은 남부지역에 집중했다. 브라질 전체 인구의 절반 이상이 몰려있는 이 지역은 브라질의 금융 및 산업 중심지인 상파울루 도시와 주를 포함했다.
최근 경제 성장이 가속됨에 따라 많은 소비자들이 세련된 제품으로 갈아타기 시작했다. 그러나 성장이 남부와 몇 대도시들을 넘어 이뤄지면서 지리적으로 분산됐다. 예를 들어 인구가 많은 북동부 지역의 경우 1인당 소득은 상파울루의 절반 수준에 지나지 않았지만 경제 성장률은 브라질에서 가장 빨랐다. 이 북동부 지역에서의 성공은 많은 기업에 새로운 접근을 필요로 했다. 다음을 생각해보자.
많은 다국적 기업들이 브라질을 상대로 새로운 상품을 설계하거나 전국적 마케팅 운동을 펼칠 때 소비자 연구를 상파울루에서 하는 실수를 저지른다. 이 기업들은 국제적인 도시인 상파울루가 브라질의 다른 도시보다는 뉴욕과 더 문화적으로 닮았다는 점을 인식하지 못하고 있다.
신흥시장에서 소비자를 잡을 수 있는 단 한 가지 전략은 없다.
현대적인 형태의 상점이 브라질 소매점의 70%를 차지하지만 북동부에서는 오직 55%에 지나지 않는다. 수천 개의 작은(종종 자본 제약이 있는 경우) 상점을 이 지역 곳곳에 퍼트리기 위해서 소비재 회사들은 크기별 상품 배달을 전문으로 하는 제3자 네트워크를 개발해야만 한다.
게다가 브라질에서 많은 소비재 기업들은 제품 라인업 및 홍보를 기획할 때 너무 대형매장에 집중했다는 사실을 깨닫게 된다. 예를 들어 한 회사는 브라질에서 확대되고 있는 약국 체인이 개인 미용 제품을 위해 가장 빠르게 성장하는 채널이라고 발견했다. 어떤 일류 소비재 기업들은 다른 지역과 제품군에서는 다른 채널 전략을 실행하는 전문화된 조직을 창출했다.
많은 소비재 회사들은 세제를 브라질에서 발달된 제품군으로 여기고 있었다. 그러나 브라질의 부유한 소비자들은 더 크고 더 세련된 세탁기로 갈아타고 있었고 많은 북동부 지역의 소비자들 역시 그들의 첫 번째 전자동 세탁기를 사고 있었다.
따라서 세제는 이제 엄청난 잠재력을 지니게 됐다. 북동부 지역의 연간 소비량은 남부 소비량의 절반도 채 되지 않았기 때문이다. 이 기회를 잡기 위해선 해당 지역의 소비자에 대해 이해하는 것이 필수적이었다. 특히 얼마나 큰 용기의 세제가 선호되는지 파악해야 했다. 북동부 지역의 소비자들은 강한 향과 많은 양의 거품을 원했지만 표백력에 대해서는 그만큼 신경 쓰진 않았다.
브라질은 중국과 인도에 비해 여러 가지 면에서 차이가 난다. 그러나 위의 예가 제시하듯이 브라질에서도 성장의 기회를 확인하기 위해서 경쟁 관계에 있는 지역 간 차이, 소득, 제품 성장률, 소비자 선호, 소매 채널 등에 대한 충분한 이해를 필요로 한다.
신흥시장에서 소비자를 잡을 수 있는 단 한 가지 확실한 전략이란 건 있을 수 없다. 분명한 것은 전통적인 국가 전략이나 총합적인 접근방식은 실효성이 없다는 점이다. 왜냐하면 그것들은 시장의 다양성과 빠른 변화를 설명할 수 없기 때문이다. 신흥시장 소비자의 지갑을 열기 위한 전쟁이 더 심화됨에 따라 면밀히 성장의 기회를 찾고자 하는 기업들은 승리할 가능성이 더 많을 것이다.
