▶코로나 팬데믹으로 혁신 정체 코로나19로 인한 불황이 끝이 보이지 않는다. 기업의 경영활동은 시장에 맡겨진 채 긴축이 불가피하고, 기업의 혁신활동은 ‘우선멈춤’ 상태다. 팬데믹 이전에 수립된 2020년 경영계획은 누구도 언급하지 않는다. 코로나19 확산 이후 경영계획을 수립할 수 있었던 일본 기업들조차 공식적으로 실적전망을 포기하고, 주간단위의 시장변동에 따라 대응하는 전략을 선택했다. 이제껏 유례가 없었던 초단기 전망을 토대로 전사적 대응전략을 수립하고 실행하는 ‘초스피드 경영’을 반복하며 2020년을 견뎌내겠다는 전략이다.

기업은 대부분 스스로의 약점을 실패에서 인지한다. 계획한 실행이 이루어지지 않거나 실행된 계획에서 예상한 성과가 나오지 않을 때 문제를 깨닫고 해결방안을 모색한다. 경영계획이 없으면 문제가 드러나지 않는다. 2020년 경영계획의 차질은 모두 코로나19 불황 뒤에 감춰지고 조직의 약점은 덮이며, 혁신의 필요성이 사라진다. 오히려 코로나19로 인한 조직 활력의 침체는 강한 실행력을 요구하는 데 장애요인이 된다. 기업의 경쟁력은 약화되고 퇴보한다. 한번 퇴보한 혁신역량은 다시 호황이 온다 해도 쉽게 회복되지 않는다. 최근 한 대기업의 CEO는 “더 이상 코로나를 이야기하지 말라. 할 수 있는 것, 할 수 있는 방법을 찾으라”고 일갈했다. 더 이상 조직 경쟁력의 약화를 방치할 수 없고 대책 없는 멈춤을 지속하지 않겠다는 선언이다.

더구나 이제껏 겪어 보지 못한 낯선 형태의 불황은 지난 수십 년간의 학습과 경험을 무용지물로 만들었다. 새로운 혁신이 필요한 시점이다. 더 이상 멈춰 있을 수 없다. 해야 할 것을 찾아낼 수 있다면 코로나19 방역은 ‘실행방식’의 문제일 뿐이다.

▶새로운 시장가치로 무장해야 살아남는다 이제껏 겪어 보지 못한 상황을 극복하기 위해서는 지금까지 해보지 않았던 새로운 방법이 필요하다. 그 새로운 방법을 찾아가는 과정이 바로 혁신이다. 혁신은 문제를 고치는 것뿐만 아니라, 현재에 안주하지 않고 더 나은 방법, 더 높은 가치를 추구하게 하는 유일한 동태적 기업역량이기 때문이다. 원인은 다양하지만 과거에도 시장의 침체, 경기의 불황은 있었다. 그래서 어려운 시기가 되면 기업은 허리띠를 졸라매고 원가를 줄이고 낭비를 없애며 침체의 시기를 견뎌냈다. 하지만, 지금의 불황은 다르다. 코로나 팬데믹을 통해 전 세계 모든 기업들이 뼈저리게 경험한 교훈은 세계 경제가 이미 초연결 상태에 있었다는 체감이다. 그동안 기업 혁신의 궁극적 목표였던 ‘밸류 체인 전반에 걸친 극단적인 효율’이라는 혁신개념과 실행체제의 수정이 불가피하고, 현재의 체질로는 또 다른 위기대응이 불가능하다는 자각이다.

호황은 분명 다시 돌아오겠지만 그 호황은 버티고 견뎌내면 돌아오는 예전의 호황과는 그 의미가 전혀 달라진다. 허리띠 졸라매고 버텨낸 기업의 것이 아니라 체질을 바꾸고, 새로운 시장가치로 무장한 혁신기업의 것이 되기 때문이다. 결국 지금 새로운 혁신을 위해 노력하고 투자하며 집중하는 기업들이 혁신을 이루고, 그 혁신의 성과가 시장의 선택을 받으며 새로운 호황을 견인하게 될 것이다. 기다리는 호황이 아니라 만들어가고 준비를 갖춰야 하는 호황인 것이다. 더 이상 멈춰 있어서는 안 되는 이유이고, “더 이상 코로나를 이야기하지도 말라”는 일갈의 의미다.

▶포스트 코로나 기업 혁신의 세 가지 열쇠 포스트 코로나의 새로운 혁신 방향을 한마디로 정의하기는 어렵다. 한 가지 분명한 것은 ‘목표를 제시하고 관리’하던 과거의 혁신으로는 한계가 있으며, ‘방향을 주고 지원’하는 혁신체제로의 전환이 불가피하다는 것이다. 따라서 2021년 기업의 혁신방향은, 단기적 생존력 강화는 물론, 혁신체질을 전환하는 원년이 되어야 한다. 이를 위해서는 업종과 업태에 관계없이 모든 기업의 혁신전략에 다음 세 가지 사항이 반드시 고려되어야 한다.

첫째, 원가절감에 전사적 역량을 집중해야 한다. 코로나19 불황 속에서 원가절감은 생존을 위한 절대적 기반일 뿐 아니라, 혁신을 위한 기반이 된다. 코로나19 이후의 세계 경기는 급격히 회복되기 어렵다. 매출과 가동률 향상이 더디고 시장대응을 위한 감축생산이 불가피하다. 또한 공급망 분산, 생산기지 검토 등 지속 가능 경영이라는 새로운 혁신 비용의 감당을 위해서도 원가경쟁력은 필수적이다. 일본전산은 코로나19 확산 속에서, ‘매출이 반감되더라도 수익을 남길 수 있는 구조’를 목표로 전사적 원가절감활동을 전개 중이다. 조직 구성원들에게 ‘마른 수건도 다시 짠다’는 극한의 절감활동은 물론, 조직구조를 바꾸고 사업구조를 바꾸는 ‘기존의 틀을 깨는’ 관점을 요구한다. 원가절감의 기회는 많다. 혁신에는 두 가지의 과제가 있다고 말한다. ‘몰라서 못하는 문제’와 ‘알면서 안 하는 문제’다. 몰라서 못하는 문제는 혁신 역량의 문제지만, 알면서 안 하는 문제는 실행력의 문제다. 실행력이 낮은 조직은 흔히들 ‘구성원의 의식이 문제’라고 한다. 혁신의식은 혁신의 준비조건이 아니다. 실행을 통해 형성되고 강화되는 혁신의 산출물이다. 구성원의 의식이 문제라고 생각된다면, 알면서 안 하는 문제가 많다는 뜻이고 원가절감의 기회가 산재해 있다는 의미다.

둘째, 구성원들을 새로운 실행도구로 무장시켜라. 새로운 아웃풋을 위해서는 새로운 인풋이 필요하다. 팬데믹 이후, 모든 기업에게 주어지는 절대적 혁신방향은 지속 가능성이다. 어떠한 글로벌 위기상황에서도 최소한의 생산과 제조가 유지되며, 경영을 지속하고 생존할 수 있는 기업, 위기 속에서도 경쟁력 격차를 차별화해 나가는 기업 운영체제가 새로운 혁신방향의 핵심이다.

새로운 아웃풋을 위해서는 새로운 인풋이 필요하다. 최우선적으로 갖춰야 하는 혁신도구는 스마트 기술이다. 새로운 혁신방향, 새로운 성과개선, 새로운 경영체제를 이루는 핵심도구가 스마트 기술이라는 점에 이견을 낼 사람은 없다. 스마트 경영의 성공핵심은 ‘스마트 기술의 일반화’다. 경쟁사도 투자를 통해 갖춰 나갈 수 있는 스마트설비, 스마트시스템의 도입으로는 궁극적 차별화를 이룰 수 없다. 일부 우수한 구성원들의 주도로 외부에서 도입해야 하는 ‘새로운 무엇’으로 남아있는 스마트 기술을 일반화시켜야 한다. 조직 구성원 누구나 자신이 담당한 업무 영역에서 스마트 기술을 활용하고, 스마트 기술을 통해 성과를 개선해 나갈 수 있도록 훈련되어야 한다. 스마트 기술의 적용 능력이 아니라, 스마트 기술의 속성을 이해하고 이를 적용하여 성과를 높일 수 있는 아이디어를 내는 능력이 키워져야 한다. 스마트 투자는 스마트 설비의 도입이 아니라, 조직원들의 스마트 아이디어를 실현하는 비용이 되어야 한다.

셋째, 뉴노멀 혁신팀을 키워야 한다. 하버드대 존 코터 교수는 기업이 꾸준히 혁신활동을 추진하고자 할 때 기업의 새로운 비전과 추진전략을 수립하기보다 먼저 해야 할 것이 혁신조직을 세우는 것이라고 했다. 혁신리더는 최고경영자의 혁신방향과 추진의지를 구체적인 전략으로 바꿔내는 계층이다. 수립된 전략을 기업 전 영역에 걸쳐 실행으로 전환시키며 궁극적으로 성과를 창출하는 중심계층이다. 이들에 의해 구성원들의 헌신적 참여가 만들어지고 조직 전체가 혁신 목표를 향해 강한 동력을 발휘한다. 고도로 산업화된 현대에 있어 기업혁신의 복잡성은 한두 사람의 역량만으로는 차별적 성과창출이 가능한 수준을 이미 넘어서 있다. 목표를 세우고 앞장서 끌고 가며 지적과 관리를 통해 행동을 교정하는 선생님 역할로는 더 이상 혁신은 불가능하다는 의미다. 태도가 앞서는 혁신리더들이 육성되고 혁신 이론이나 방법론보다 긍정적이고 헌신적인 태도가 반듯하게 내재된 혁신팀이 만들어져야 한다. 경영진의 지시를 기다리는 것이 아니라 최고경영자의 혁신리더십이 전면에 드러나도록 구조화해야 한다. 스스로의 자질과 태도가 구성원들의 참여를 좌우한다. 궁극적인 성패를 결정한다는 자각을 갖춘 강한 혁신팀이 준비되어야 한다.

[김기홍 가온파트너스 대표]

[본 기사는 매경LUXMEN 제122호 (2020년 11월) 기사입니다]
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