중국에 생산공장을 두었던 많은 기업들이 자국으로, 동남아로 떠나며 탈(脫)중국화 모습을 보이고 있다. 경쟁 심화, 임금 인상 등으로 중국의 매력이 떨어졌기 때문이다. 오늘날과 같이 시장수요와 조달 지역 비용이 급변하는 불확실하고 역동적인 경영 환경에서 경영진은 제품을 자체 생산할 것인지 외주를 줄 것인지, 외주를 줄 경우 어느 지역을 선정할 것인지 등을 신중히 결정해야 한다.
기업 경영진에게 자체생산과 외주 중 선택하는 문제에 대한 어젠다는 지난 수십 년간 있었지만 최근 이 결정과 관련된 복잡성 및 최적화 요소의 상대적 가중치가 크게 바뀌었다. 단순한 원가 우위를 통해 결정했던 과거와 달리 이제는 환율 변동, 에너지 비용, 제조기술 진보 등에 기인한 불확실한 글로벌 경영환경을 야기하는 역경으로부터 빠르게 회복할 수 있는 위기 회복력과 가치창출을 높이는 게 중요해진 것이다.
생산기지 본국 회귀 가속화
유럽의 한 자동차 제조업체를 예로 들어보자. 약 십 년 전 이 회사는 외주를 통해 비용 절감 수준이 크지 않다는 판단을 내렸고 스탬핑(stamping)과 부품 처리 기능을 사내에 유지하기로 결정했다. 하지만 회사가 현재의 시장조건 하에 경제적 악조건이 닥쳤을 때의 위기 회복력 및 총비용을 재검토해 보니 새로운 사실이 드러났다. 폴란드나 체코와 같은 인접 국가의 신규 공급업체로 외주를 주면 이를 통해 실현되는 총비용 절감액은 미미하지만 경기 침체 시 기업의 위기 회복력은 높아질 수 있다는 점이 그것이다. 외주를 통해 자체 생산으로 발생하는 고정 비용을 가변 비용으로 대체하면 총비용 중 고정 비용의 비중이 줄어 기업의 순익 분기점이 낮아진다. 따라서 경기가 좋지 않아 수요가 큰 폭으로 줄어도 회사는 수익성을 유지할 수 있고 위기 회복력도 높아지는 것이다. 결과적으로 이 회사는 총 비용 절감 수준이 미미함에도 불구하고 스탬핑과 부품 처리부분의 외주를 결정했다.
자체 생산을 줄 것인지 외주를 줄 것인지 결정하는 과정에서 제조업체는 전 세계 생산 지역의 비용 구조가 갑자기 급변할 수 있다는 가능성을 반드시 감안해야 한다. 기업이 해외에서 제품을 생산하고 있는 규모는 그 어느 때보다 많아졌으며 생산 지역의 원가 우위는 계속해서 바뀌고 있다. 예를 들어 중국의 제조 임금은 연간 최대 20%씩 급증하면서 조달 지역으로서의 원가 우위가 현저히 낮아졌다.
따라서 선도 제조업체들은 유동적인 환경을 고려해 장기적인 관점에서 인건비, 로지스틱스, 세금 등을 포함한 각 지역의 비용 구조가 향후 5~10년 동안 어떻게 바뀔 것인지를 평가하고 있다.
내구소비재를 생산하는 미국의 한 제조업체는 멕시코와 중국의 생산능력 확충 여부를 검토하고 있었다. 두 지역의 비용 구조를 평가해 보니 2015년 현재까지는 상황이 비슷했다. 하지만 2025년이 되면서 멕시코의 우위가 확실해진다는 사실을 알게 됐다. 이러한 결과를 바탕으로 회사는 멕시코에 생산 능력을 확충하기로 결정했다. 이렇듯 향후 10년 동안의 원가 경쟁력 변화에 대한 인사이트는 현재 시점에서 자체 생산이나 외주를 결정지을, 외주를 활용한다면 어떤 지역을 선택할지에 대한 중요한 근거를 제공한다.
시나리오 기반 접근법
급변하는 경영환경 속에서 현명한 선택을 하기 위해서는 어떻게 해야 할까. 기업우위를 극대화하기 위해 선도 제조업체들이 활용하는 시나리오 접근법에 대해 알아보자.
1단계, 현재 상태 파악 및 수요 예측하기
첫 번째 단계에서는 분석 범위에 포함될 제품, 부품과 프로세스를 선정, 각 부품을 꼼꼼히 평가해 수요, 설비 가동률, 비용 측면에서 현재 상태를 파악해야 한다. 각 부품의 향후 생산 요구사항을 결정하기 위해 제조업체는 현재의 전략적 계획을 기반으로 수요를 예측해야 하며 각 부품의 생산 과정에 사용되는 장비를 파악하고 각 장비의 생산 시간을 기록할 필요가 있다. 이러한 과정을 통해 제조업체는 자체 생산했을 때의 비용을 세부적으로 파악할 수 있으며, 각 부품에 간접비를 정확히 배분할 수 있어 외주업체에서 제안한 가격을 보다 확실하게 비교할 수 있다. 그러나 현재 많은 기업이 이러한 세부적인 비용 평가보다는 각 부품에 필요한 원자재 비용 비중 등 단순한 기준에 의해 수천 개 부품에 대한 장비, 간접 노동비 등을 배분하고 있다. 이러한 접근법은 자체 생산 또는 외주 결정에 대한 투입 요소로 활용될 경우 비용 추정치가 부정확할 수 있다.
2단계, 전략적 가치 및 원가 우위 평가
제조업체는 각 부품의 생산과정 소유 및 운영, 관련 기술과 지적 재산을 통제하는 것과 관련된 전략적 가치를 평가하고 기업의 상대적 원가 우위를 결정해야 한다. 이를 위해서는 유연성, 구조적 우위, 혁신 잠재성, 상호의존성, 고객 기대, 공급업체 가용성 등 평가 기준을 정해야 한다. 예를 들어 제조업체가 생산 수준을 신속하게 하향 또는 상향 조정할 수 있는 유연성을 확보하면 설비 미가동 리스크 없이 매출 창출 기회를 확보할 수 있고, 매출 총 이익을 유지할 수 있는 가변 비용도 늘어난다.
이러한 이익은 외주로 발생할 수 있는 지적 재산 보호 및 공급 연속성과 관련된 리스크와 비교 평가돼야 한다. 생산 통제가 차별화 및 경쟁 우위 유지에 핵심적으로 작용할 때 발생하는 운영문제 역시 전략적 가치에 영향을 미친다.
일례로 긴밀한 내부 조율에 크게 의존하는 제품과 프로세스는 사내에 유지하는 것이 더 나은 경우가 일반적이다. 또한 고객이 지속적으로 높은 품질을 기대하고 공급 사슬이 짧을 경우 자체 생산을 통해 가치를 창출하는 것이 좋다. 자격을 갖춘 공급업체가 소수인 경우에도 자체 생산의 전략적 가치가 높아진다. 이 경우 외주를 실행하는 제조업체는 특정 단일 공급업체에 의존하게 되고 큰 폭의 가격 인상을 요구할 수 있는 강한 영향력을 제공하는 리스크를 갖게 된다.
각 부품의 상대적 원가 우위를 결정하기 위해 제조업체는 우선 가장 타당성이 높은 지역이나 국가를 고려해 현장을 파악해야 한다. 공급업체의 역량과 생산 능력과 관련 가장 최근 정보를 평가하는 것이 중요하기 때문이다. 동유럽 공급업체의 경우 십 년 전만 해도 이용 가능하지 않았던 진보된 기술을 지금은 제공하고 있다.
제조업체는 상대적 원가 우위와 원가 절감 가능액을 평가하기 위해 정량적 모델을 사용하기도 한다. 정량적 모델은 향후 5~10년간의 인건비, 생산성, 에너지 비용 및 기타 요소 변동에 대한 지역적 변수를 반영해 현재 각 제조업체가 소재한 지역의 비용 구조와 여러 국가 및 지역에 소재한 공급업체 지역의 비용 구조를 비교하는 방식이다.
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3단계, 조달안이 혼합된 시나리오 개발
전략적 가치와 상대적 원가 우위 평가 결과를 4개 영역으로 구성된 매트릭스에 배치하면 제조업체는 외주와 자체생산 중 어떤 방법이 적합한 부품인지 파악할 수 있다(보기1 참조). 여기서 매트릭스 우측 상단에 속한 부품은 자체 생산돼야 한다. 이 부품은 전략적 가치가 높고 자체 생산하는 것이 외주를 주는 것보다 저렴하기 때문이다. 우측 하단의 경우 전략적 가치는 높지만 외주를 주는 것이 자체 생산하는 것보다 저렴하다. 따라서 상대적 원가우위를 개선함으로써 자체생산을 통해 더 많은 가치가 창출될 수 있도록 해야 한다.
좌측에 속한 두 부품은 전략적 가치가 낮기 때문에 제조업체는 외주를 활용하는 방법을 적극적으로 고려해야 한다. 좌측 상단의 경우 자체 생산이 외주보다 저렴하다. 하지만 제조업체는 공급업체 접근이 어렵다거나 전략적 핵심 제품에 초점을 유지하면서도 상당한 비용 절감을 실현할 수 있는 경우에만 자체 생산을 선택하는 것이 좋다. 부품을 매트릭스 4개 영역으로 구분하면 자체 생산과 외주를 여러 가지로 조합할 시나리오를 개발할 수 있다. 검토 중인 시나리오에는 모든 부품의 자체 생산부터 가능한 한 많은 부품의 외주 생산까지 다양한 방안이 포함돼야 한다.
4단계, 최적의 시나리오 선정
가치 창출 가능성에 따라 시나리오를 평가하고 순위를 정하기 위해 제조업체는 재무 및 비재무 기준을 모두 검토해야 한다. 재무적 기준에는 연간 비용 절감 가능성, 장비 및 직원에 추가되는 비용, 미래 투자 요건, 구조조정 및 프로젝트관리 등이 속하는 일회성 실행 비용 등이 속하고, 비재무 기준에는 제품 품질 유지 능력, 제공업체 가용성, 실행 타당성, 혁신 기회, 공급 사슬 및 국가 리스크 등이 속한다. 일반적인 평가에는 다음과 같이 재무 및 비재무 기준에 직접 영향을 미치는 다양한 주제가 검토돼야 한다.
설비 가동률: 각 시나리오에 대해 장기간 사내 설비 가동률은 어떻게 바뀔 것이며 어떤 설비가 초과 가동 및 저(低)가동될 것인지를 고려해 비용 및 요구되는 투자에 어떠한 영향을 미치는지 파악해야 한다.
직원 변동에 따른 비용: 각 시나리오에 따른 직원 요구 사항은 어떻게 바뀔 것인지에 관한 정보를 통해 퇴직 수당 및 추가 직원 고용 관련 비용을 추정할 수 있다.
공장부지 요건: 각 시나리오에 대해 공장부지 요건은 어느 정도까지 바뀔 것인지, 공장 저가동이 예상된다면 유휴 부지를 활용할 수 있는 대안 및 전체 공장 설계의 최적화 방안에는 무엇이 있는지에 대한 검토가 필요하다.
5단계, 실행을 위한 준비
최종적으로 선정된 시나리오에서 외주를 결정했다면 제조업체는 요구되는 제품 기술과 가용 생산 능력을 갖춘 외주업체를 선정해야 한다. 업체 선정 기간은 짧게는 수개월이 걸리는 경우도 있지만 대량 생산을 책임질 수 있는 역량과 능력을 갖춘 외주업체를 찾거나 개발하는 데 수년이 소요될 수도 있다. 이 과정에서 외주 업체와의 긴밀한 협업이 요구되며 제조업체와 다른 당사자가 생산 장비에 공동 투자하는 조인트 벤처 발족 등 혁신적인 아이디어도 필요하다.
지역적 차이 역시 실행 계획 수립 시 고려해야 할 핵심 요소이다. 유럽에서 활동하고 있는 기업은 미국과 비교해 외주 계약 실행이 훨씬 느리고 비용도 많이 들며 복잡하다. 많은 유럽 국가들이 공장 폐쇄를 규제하고 있고 일자리가 공급업체로 이전되는 경우 근로자를 재배치하거나 퇴직 수당을 지급하도록 규정하고 있기 때문이다.
불확실한 경영 환경 속에서 중요한 것은 지금 이 순간이 아니라 10년 후를 내다보는 통찰력이다. 시나리오 접근법을 통해 1차 결정을 내린 후에도 최종 의사결정에 대한 평가를 지속적으로 진행해 정당성을 확보하자. 급변하는 환경 속 기회와 경쟁우위는 끊임없는 조사와 평가를 통해 대처할 수 있다.
