지난 2003년 창업 이후 임직원 수가 20배 정도 늘어난 기업이 있다. 매출액 기준으로는 같은 기간 동안 30배 이상 성장했다고 한다. 신생회사는 모든 지표가 바닥부터 출발하기에 성장률이 높게 나오는 것은 당연하다. 그렇지만 이 회사는 제법 궤도에 올라간 뒤인 최근 5년간 매출액을 기준으로 해도 3배 정도 성장했다고 한다. 주인공은 국내 토종 컨설팅사인 T-Plus이다. 이 회사는 미국계가 주도하는 국내 컨설팅 시장에서, 그것도 글로벌 위기가 진행되는 와중에 이런 성과를 거뒀다. T-Plus는 어떤 회사이고 그런 결과를 가능하게 한 비결은 무엇일까.
한국에선 컨설팅의 역사 자체가 길지 않다. 1990년대 초반 외국계 컨설팅사들이 한국에 진입하면서 시장이 형성됐다고 할 수 있다. 당시는 국내 기업엔 글로벌 마인드 자체가 정립되지 않은 시절이다. 그 상황에서 신기루처럼 다가온 외환위기를 치르며 한국 기업들은 글로벌 기업에 환상을 갖게 됐고 그들의 노하우를 받아들이자며 앞다퉈 컨설팅에 나섰다.
이렇게 시작된 컨설팅이 국내 기업에 경영혁신 바람을 일으켰으나 하나의 모델을 비슷한 기업에 무조건 적용하는 ‘붕어빵식 컨설팅’은 적지 않은 부작용도 초래했다. 실제 국내 굴지의 그룹 중에도 잘못된 컨설팅 때문에 그룹 자체가 휘청거릴 만큼 위기를 맞은 곳도 있다.
이런 배경에서 한국 실정에 맞는 컨설팅을 내세운 토종 컨설팅사가 나타나기 시작했는데 그중 가장 뛰어난 곳이 T-Plus다.
글로벌 컨설팅사인 BCG에서 근무하던 세 명이 나와 의기투합해 설립한 이 회사는 손에 잡힐 만큼 구체적 성과를 안겨주겠다는 의지를 사명(T(tangible)-Plus)에까지 담았다. 구름 잡는 얘기가 아니라 실질적이면서 지속적인 경영성과를 내도록 컨설팅을 한다는 게 이 회사의 차별화 포인트다. 최소영 T-Plus 대표는 “고객들이 외국계 회사와 컨설팅을 진행하다가 여기 와 보고는 그동안 왜 큰 돈 주고 그들과 거래했는지 모르겠다고 할 정도다”라고 소개했다. 이런 고객이 늘면서 T-Plus의 실적은 해가 다르게 늘어나고 있다. 현재 T-Plus는 수입의 70% 이상을 기존 고객사가 다시 발주한 프로젝트에서 내고 있으며 고객사가 또 다른 고객사를 소개하고 있어 일거리가 계속 는다고 한다.
변동범 대표는 “고객의 70%가 우리를 다시 찾는 것은 컨설팅을 받은 기업들이 우리의 제안을 실행했고 성과를 냈으며 적어도 우리의 제안을 인정했다는 증거다”라고 강조했다.
컨설팅 받은 기업들 계속 일 맡겨
그렇다면 후발주자인 T-Plus는 어떻게 해서 고객이 다시 찾고 있을 뿐 아니라 주변에까지 소개하는 컨설팅사가 되었을까.
“굳이 우리의 강점을 꼽으라면 보고서가 아니라 클라이언트가 공감하는 컨설팅, 영향력이 있는 컨설팅 서비스를 제공한다는 점이다. 우리는 고객이 돈을 벌게 하는 데 초점을 맞추고 있다. ROC(Return On Consulting)를 강조한다.” 최 대표의 설명이다. 길태민 부대표는 이와 관련해 “일반적으로 컨설팅 보고서를 내면 바로 책장에 꽂히고 만다. T-Plus는 책장에 꽂히는 보고서를 배격한다. 고객의 구미에 맞추는 게 아니라 실제 성과를 내도록 동기를 부여하고 움직이게 하는데 초점을 맞추고 있다.
컨설팅 결과가 전 조직에 뿌려져 조직이 움직이게 하는데 주력하고 있다. 전략과 실행력의 균형을 맞추는 것이다”라고 부연했다. 변동범 대표는 T-Plus의 강점은 고객에게 실행 가능한 제안을 하는 것이라고 요약했다.
“화려한 외국 사례만 보여주는 보고서는 책꽂이에 꽂힌다. 우리는 이론적으로 멋진 그림을 주기 보다는 실행할 수 있는 멋있는 목표를 준다.”
전략보다 실행에 초점 맞춰
최 대표는 이와 관련해 “실행력 있는 보고서”를 내는 데 주력하고 있다고 설명했다.
“우리 보고서는 다음 월요일(Next Monday)에 어떤 일을 할 것인가를 제시한다. 하향 지시적 보고서가 아니라 구성원 모두의 공감을 통해 전 조직원이 스스로 일하게 만드는 보고서다.”
거시적 분석과 현실적 가능성을 모두 점검해 종합적으로 판단하고 그것을 구성원 모두가 인식하게 함으로써 스스로 움직이게 만든다는 것. 그런 면에서 보고서(Output)보다는 컨설팅 과정의 소통이 더욱 중요하다는 게 이들의 생각이다. 그래서 보고서를 예쁘게 꾸미느라 많은 시간을 들이는 대신 의뢰 기업 임직원들과 커뮤니케이션을 하는 데 더 많은 시간을 투자한다는 것이다.
길태민 부대표는 이와 관련해 “90점짜리 보고서를 100점짜리로 만들려면 엄청난 시간과 노력을 들여야 한다. 그러기보다 90점짜리 보고서라도 전 직원이 인식하고 받아들이는 게 더 중요하다”고 했다. 많은 시간을 들여 만든 100점짜리 보고서는 팀의 만족도를 높여줄 수는 있지만 그게 의뢰 기업 임직원 모두에게 받아들여지지 않는다면 의미가 없다는 것. 그보다는 고객의 가슴이 뜨거워지도록 하고, 그래서 스스로 움직이게 하는 게 더 중요하다고 했다.
T-Plus는 이를 위해 컨설팅을 의뢰한 고객과 미팅을 많이 한다. 한두 번 프레젠테이션 하고 밀실에서 만드는 보고서가 아니라 고객과 함께 보고서를 만든다는 생각으로 접근한다.
“컨설팅은 생물”임을 강조하는 최소영 대표는 “해당 기업 사장이나 임원과는 매주 미팅을 한다”고 밝혔다. 의뢰 기업 오너나 임원의 생각은 계속 진화하고 발전하는데 이를 반영하지 못한 보고서를 내기보다는 계속 커뮤니케이션을 하면서 수시로 나오는 의견을 반영해 대안(Response)을 제시하는 방식으로 공감대를 형성한다는 것.
그래서 정식 보고서가 나오기 전에 임원들은 이미 컨설팅 내용을 모두 알게 된다고 한다. 특히 컨설팅 과정에서 현장의 목소리를 반영하기 때문에 조직원 대부분이 결과물을 공감하고 실행에 옮긴다는 것이다.
변동범 대표는 “(컨설팅 뒤) 때로는 1년 정도 함께 하며 실행을 돕기도 한다”고 T-Plus 컨설팅의 숨은 장점을 밝혔다. 그렇게 많은 시간을 투입해도 컨설팅의 수지가 맞을까.
“외국 컨설팅 회사들은 단가 때문에 실행까지 체크하지 못한다. 멋진 리포트를 내다보니 그렇다. 그러나 T-Plus는 (보고서를 멋지게 꾸미느라 소요되는) 노는 시간(Idle Time)을 없애 실행에 많은 시간을 투자해도 생산성은 같게 나온다.” 변 대표의 설명이다.
후발주자이지만 주 고객은 대기업
후발주자이고 이름이 덜 알려져 있지만 T-Plus의 타깃 고객은 중소기업이 아니다. 삼성이나 LG 등 국내 굴지의 그룹 계열사들이 이 회사에 컨설팅을 의뢰하고 있다. 회사 측은 고객사는 국내 1000대 기업의 20% 정도라고 밝혔다. 초기 T-Plus는 롯데나 CJ 등을 상대하는 소비재·유통에 강점을 가진 컨설팅사로 출범했다. 지금은 산업재 전반과 의료, IT, B2B, M&A, PEF 등 금융업을 제외한 전 산업으로 컨설팅의 외연을 확대했다.
회사 측은 현재 소비재·유통이 35% 정도를 차지하고 산업재와 IT, 인터넷, B2B 등이 32%, PEF나 M&A 등이 33%를 차지하고 있다며 이 같은 포트폴리오를 유지해 나갈 계획이라고 밝혔다. 전략수립의 범주도 한국시장에서의 전략수립은 물론이고 한국 기업의 글로벌화 전략이나 글로벌 기업의 한국시장 진입 등 전반을 다루고 있다.
외부에서 본 T-Plus의 장점전략은 물론 단계적 실행방안까지 제시
연초 제안을 받아 7월 말까지 6개월여에 걸쳐서 컨설팅을 받았다. 이번엔 e-비즈니스 전략에 관해 컨설팅을 했는데 한마디로 기대 이상의 제안을 했다. 컨설팅을 받기로 결정한 뒤 여러 업체들을 알아보다가 소개를 받아서 T-Plus로 결정했다.
규모는 크지 않지만 전문성을 확보하고 있는 업체라는 생각이 들었다. 특히 소비재나 유통업에 경험이 많고 다양한 노하우를 축적하고 있어 우리에게 잘 맞았다. 컨설팅을 하기 전에 우리 인더스트리나 업에 대해 먼저 이해를 하고 와서 컨설팅 기간을 단축할 수 있었을 뿐 아니라 좋은 성과를 냈다. 목표했던 e-비즈니스 전략 뿐 아니라 오프라인 비즈니스와의 전체적 조망도 해줘서 회사의 방향을 잡는 데 도움이 됐다.
특히 이들은 외부 네트워크를 다양하게 갖추고 있었는데 e-비즈니스 관련 포털이나 전문 업체의 노하우를 곁들여 접근 방향과 객관성 있는 대안을 제시했다. T-Plus는 전략을 제시하는 것은 물론이고 기능적인 부분에서도 단계별로 구체적 실행방안까지 제시해 현장에선 이미 그에 따라 혁신이 이뤄지고 있다. 그간의 서비스를 볼 때 앞으로 사업전략 컨설팅을 받게 된다면 그것도 맡기고 싶다.
오규식 LG패션 사장CEO도 몰랐던 현장 정보 찾아내 반영
작년 7월 첫 인연을 맺고 여러 프로젝트를 진행했다. T-Plus는 MBA나 박사과정에서 하듯이 책상에서 논리를 펴는 게 아니라 현장에서 고객과 함께 하며 해답을 찾으려고 시도했고 실제로 경영에 도움이 되는 결과물을 많이 제시했다.
덕분에 CEO조차 몰랐던 현장 정보를 제대로 알려줘 경영에 반영할 수 있었다. 금호렌트카를 인수한 뒤 현장을 확인하느라 전국을 돌았는데도 몰랐던 것을 컨설턴트들이 전국 지점을 돌며 현장 직원들과 인터뷰를 해서 찾아내 실용적인 결과를 제시했다.
아주 만족스런 결과를 내서 이후 비전을 수립하고 미션을 설정하는 컨설팅도 발주했다. 경영목표 등도 컨설팅을 받아 체계화했고 기업문화 개선에도 많은 도움을 받았다.
우리는 오랫 동안 렌트카 업계 1위였다. 그래서 타성에 젖어 앉아서 영업하는 풍토가 있었는데 이를 개선하는 데 큰 도움을 주었다. 새로운 고객 창출을 위한 서비스 개선안도 제시했다.
예를 들어 딜리버리 서비스를 들 수 있다. 지금까지는 고객이 와서 차를 가져갔는데 고객이 원하는 장소와 시간에 차를 보내주는 한 차원 높은 서비스를 제공하고 있다.
시설이나 인력 주차장 등을 갖춘 서울과 인접도시, 6대 광역시부터 먼저 적용해 영업이 활성화되고 있다.
이희수 KT렌탈 사장경쟁하던 회사 통합 잡음 없게 도와줘
최소영 대표와 함께 일한 경험이 있어서 믿고 맡겼는데 실제로 성과가 좋았다. 이번 프로젝트는 상위레벨이 아닌 실행에 관한 것이어서 한국 조직의 섭리를 잘 아는 T-Plus에 맡겼는데 기대한 대로 한국의 정서나 관행을 반영해 좋은 결과를 냈다.
이번 과제는 옥션과 G마켓 통합을 마무리하는 것이었다. 두 조직을 합치는 것이라 충돌하지 않게 점진적으로 진행하는 게 중요했는데 겉으로 소음이 나오지 않고 통합과정 1년을 잘 보냈다. 사실 옥션과 G마켓은 치열하게 경쟁하던 회사여서 통합이 쉽지 않을 것이라고 생각했다. 그런 조직과 프로세스를 통합하는 것이었는데 한국 정서를 살려 잘 해냈다. 첫 프로젝트에 만족해 통합 후 시너지를 낼 부분에 대해 두 가지 제안을 받았고 그 중 하나를 채택해 열심히 힘을 쏟고 있다. T-Plus가 프로젝트에 투입한 인력들은 글로벌 펌의 인력 못지않게 훌륭했다. 탐이 나서 최 대표에게 양해를 구하고 한두 사람을 영입했다. 프로젝트로 진행하기보다 내재화하고 싶어서다. 프로젝트뿐 아니라 인력 면에서도 도움을 받은 셈이다. 제안은 해외 판매를 하라는 것이었는데 성장률이 엄청나다. 이제 옥션-G마켓이 온라인 수출역군으로 성장하려고 한다.
박주만 이베이 코리아 사장세 파트너가 설명하는 T-Plus한국 실정 잘 반영한 창조적 컨설팅이 강점
“압도적인 로컬 컨설팅사의 입지를 구축하고 이를 바탕으로 글로벌 컨설팅 회사로 우뚝 서는 것이다.”
운영을 총괄하며 직원 교육을 담당하고 있는 최소영 대표가 밝힌 T-Plus의 비전이다.
“컨설팅 시장은 아직 외국계가 주도하고 있다. 이들을 제외하고 사이즈에서 1등을 할 것이다. 이를 바탕으로 5년 이내에 미국과 유럽에 T-Plus 오피스를 여는 게 1단계 목표다. 해외 오피스는 우선 국내기업을 위해 서비스를 하지만, 2단계로 우리 기업의 해외 진출을 도울 것이다. 3단계로 현지에서 현지 기업을 상대로 컨설팅을 하는 게 우리의 목표다.”
최 대표는 3단계까지 가는 데는 10년 정도가 걸릴 것으로 예상했다. 2020년에서 2025년 사이에 한국계 글로벌 컨설팅사를 만드는 날을 고대하고 있는 것이다. 그 전에 국내에선 외국계와 대등하거나 그 이상의 성과를 내는 것도 예상했다.
“일본과 독일에서 미국계 컨설팅사가 고전하고 있다. 일본 스타일은 일본인이 일본 회사를 가장 잘 안다는 것이다. 앞으로 한국도 그럴 수 있다.”
이를 위해 T-Plus는 강도 높은 사내 트레이닝을 실시하고 있다. 최 대표는 사내 교육이 MBA에서 배우는 것보다 훨씬 과학적이고 또 현실적이라고 강조했다. 특히 고객의 문제를 포착하고, 거기서 솔루션을 찾으며 이를 풀어갈 방법론을 찾는 등 문제의 핵심에 집중해서 교육을 한다는 것.
숙련된 컨설턴트들이 많아서인지 컨설팅 후 성과가 떨어진 기업은 단 하나도 없다는 게 그의 자랑이다. 최 대표는 앞으로의 컨설팅은 선진 기업들의 비즈니스 모델을 벤치마킹 하는 수준을 넘어서야 한다고 강조했다.
“한국 고객사들은 벤치마킹을 너무 좋아한다. 그런데 지금은 인터넷이 보편화됐고 MBA 클래스에서 경영사례 연구도 많이 하고 있어 비즈니스 모델은 거의 오픈이 돼 있다. 미국의 맥킨지나 BCG는 무엇을 벤치마킹할까. 이제는 과거에 의존하지 말고 새로운 아이디어로 누구도 뽑아낼 수 없는 창조적 아이디어를 뽑아내는 것이 필요하다.”
삼성전자나 현대차가 글로벌 1등 기업이 되더라도 기업 내에서 자기 일만 생각하면 외부의 시각은 이해하지 못하기 때문에 외부 시각으로 제시해주는 게 필요하다는 것이다.
최소영 대표복수의 파트너가 자금 고려한 전략 제시
“내 방엔 ‘Bottom Line’이라는 글이 적혀 있다. T-Plus에선 한 파트너가 프로젝트를 모두 처리하지 않는다. 적어도 2명 이상의 파트너가 수주부터 마무리까지 함께 하며 서로 지원하고 있다. 둘 이상의 파트너가 재무적 뒷받침이 된 제안을 한다는 이런 버텀 라인을 모토로 결과의 개선을 한다는 게 우리의 생각이다.”
공인회계사 출신으로 PWC에서 회계사로 일한 경력의 변동범 대표는 이 원칙에 따라 숫자(자금)가 뒷받침된 전략을 제안한다고 강조했다. 그만큼 다른 컨설팅사의 전략보다 현실적이란 얘기다. 산업재를 주축으로 온라인 모바일 판매 등 신유통을 담당하고 있는 그는 B2B가 컨설팅의 새로운 영역으로 급부상했다고 설명했다.
“B2B는 기업과 기업이 서로 돈을 벌려고 하기에 협업을 하는 경향이 있다. 그런 점에서 B2C와 달리 상호 긴밀하게 조율하며 롱텀 전략을 추구한다. 그러다 보니 B2B는 함께 술 마시면 되는 것으로 인식하고 있다. 그런데 여기에 마케팅 요소를 조금만 가져와도 큰 차별화가 된다.”
젊은이들은 대개 광고를 많이 하는 소비재 회사로 가려는 경향이 있어 자본재를 다루는 B2B는 인력 구성이 매우 취약해 컨설팅의 새로운 영역으로 떠올랐다고 했다.
“B2B의 고객은 대부분 전방 산업이다. 그런 업종은 점유율이 고정돼 있고 전방산업의 업황이 성과를 좌우한다. 당연히 전방산업에서 요구하는 효율에 초점을 맞춘다. 여기에 B2C의 섬세함이 필요하다.”
변 대표는 누구나 고정됐다고 생각하고 있는 시장 점유율을 바꾸는 쪽으로 컨설팅을 하고 있다고 했다. 그러기 위해 전방산업에 더 다가가려고 노력하고 다른 한편으로 새로운 사업을 찾아주고 있다고 했다. “한국이 신발 1위를 할 때 부자재로 세계 1위를 하던 기업이 있다. 그 회사는 원자재만 잘 만들려고 했다. 그러다가 전방산업이 해외로 이전하면서 함께 위축됐다. 이 회사를 상대로 기존 기술력으로 할 수 있는 신사업을 찾아주고 새로운 비전수립을 하도록 돕고 있다.” 그는 최근엔 세대교체가 새로운 컨설팅의 영역으로 부상하고 있다고 소개했다.
“최근엔 3세 교체가 이뤄지고 있다. 그런데 대부분 세대교체는 인사조정을 수반된다. 새로 들어와서 자기 사람 앉히고 다각화 한다며 신규 사업을 하다가 실패하는 경우가 많다. ‘스마트 경영 프로젝트’는 기존의 사업을 내 것으로 만들면서 필요한 것만 바꾸도록 돕고 있다.
세대교체 기업에 ‘지속성장력’과 조직 구성의 변화를 위한 실행력, 이를 위한 ‘스마트 경영체제’를 강조한다.”
변동범 대표첫 컨설팅 파트너가 며칠 전 CEO 됐죠
“며칠 전 나의 첫 번째 카운터 파트였던 분이 CEO가 됐다. 함께 일한 분이 성공하도록 돕는 게 우리가 하는 일이다.”
일반적 컨설팅 외에 T-Plus 자체 마케팅과 PR를 담당하고 있는 길태민 부대표는 각 기업의 리더나 리더로 부상할 인재를 돕는 게 컨설팅이라며 밝게 웃었다.
“우리는 창립한 지 10년이 됐지만 아직은 젊다. 또 젊은데 치열하다. 컨설팅은 자기 업에서 20년 30년 하던 분들을 돕는 것이다. 이를 위해 우리는 초기부터 리더십을 키워야 한다. 이를 바탕으로 리더들에게 의미 있는 도움을 주려고 노력하고 있다.”
그렇다면 그동안 이룬 성과는 어느 정도일까.
“우리는 흔히 어떤 일이 크게 성공하면 대박을 낸다고 한다. 시쳇말로 대박, 중박, 쪽박이 있다고 할 때 대박은 내지 못하더라도 중박은 내도록 도우려고 한다. 지금까지 대박이 3이었다면 중박은 7 정도 된 것 같다.” 그렇지만 길 부대표는 잘못된 컨설팅은 ‘독’이라면서 모 대기업의 사례를 들었다.
“그 회사 사례를 보면서 왜 안 되나 연구했다. 자세히 보니 너무 컨설팅사에 의존한 것 같다. 그러다 보니 기존의 조직이 소외됐다. 기존 멤버들이 역량을 개발하지 못해 충성도가 크게 훼손됐다. 그것을 보고 컨설팅은 공감하도록 하는 게 중요하다고 다시 생각했다. 컨설팅은 구성원 모두의 마음을 움직여야 한다. 공감하지 못하는 컨설팅은 독이다. 이 때문에 T-Plus는 공감을 얻는데 외국계의 2배 이상 시간을 할애한다.” 이런 노하우를 바탕으로 T-Plus는 ‘지속성장 경영진단’이란 새로운 차원의 컨설팅을 내놨다. “한국 기업문화는 상명하복이 강하다. 그래서 밑의 좋은 의견을 무시하는 경향이 있다. 조직 문화에 문제가 있다. 70~80%의 기업은 역량은 큰데 조직 문화가 수용하지 못하고 있다. 컨설팅이 그 징검다리 역할을 해야 한다.”
이를 풀기 위해 T-Plus는 진단 툴을 만들었고 실제 컨설팅에선 전체 직원을 인터뷰해 좋은 아이디어를 수렴한다. 이제 성과가 나고 있지만 창립 후 10년 동안 어려움도 많았다고 했다.
“외국계에 비해 무엇이 뛰어나냐고 묻는 사람도 있었고 외국계가 아니라는 이유로 아예 수주 경쟁에서 배제되기도 했다. 지금 전자나 조선 해운은 물론이고 가수까지 글로벌 1위를 하는 시대가 됐는데도 지식 서비스는 미국계 회사가 여전히 시장을 지배한다.”
그래도 답이 보이지 않을 만큼 어려운 회사를 찾아 가서 매듭을 풀고 대안을 마련해주는 것은 보람이라고 했다. 그래서 앞으로 10년도 지난 10년 이상으로 치열하게 도전할 생각이라고 했다.
