80 vs 35 vs 15
이 숫자는 스탠더드앤푸어스(S&P)가 분석한 1930년대, 1950년대 그리고 2008년 기업의 평균 존속기간이다. 최근 국내 기업의 평균 존속기간은 약 10년이라는 것이 관련 전문가들의 의견이다. 점점 경쟁이 치열해져 과거에 비해 기업이 살아남기 어렵다는 반증일 것이다. 하지만 이러한 상황에서도 50년을 넘게 이어오는 장수기업이 존재한다. 치열한 경쟁에서 살아남아 지속적인 성장을 달성하는 이들 기업의 공통점은 환경의 변화에 적응하여 자사의 핵심역량을 바탕으로 성장의 기회를 포착한다는 것이다.
“시장 변화를 파악하고 핵심역량을 기반으로 자원을 효율적으로 운영하는 것.”
어찌보면 너무나 단순한 이 프로세스를 실천하는 것이 생존의 열쇠인 것이다. 치열한 경쟁의 현대 비즈니스 환경에서 각 기업이 지켜야 할 핵심 사업은 무엇이며, 어디에서 사업강화를 위한 여유자원을 확보해 낼 수 있을 것인가? 사업 포트폴리오 전략에서 그 답을 찾아보기로 하자.
사업 포트폴리오 전략이란 무엇인가?
대다수의 기업은 지속적인 성장과 위험의 분산을 위해 핵심 사업영역의 관련·비관련 다각화를 통해 다양한 사업영역을 확보하고 있다. 그러나 한 기업이 확보할 수 있는 투자 리소스는 제한적이기 때문에 기업들은 자사의 각 사업을 평가하여 효율적으로 자원을 배분하고 최대한의 수익을 확보하기 위한 전략을 수립해야 한다. 이렇게 어떤 사업을 통해 현금을 확보하고, 어떤 사업을 통해 미래의 성장동력을 확보하고, 리소스의 확보를 위해 어떤 사업을 정리할 것인지에 대한 전략적 의사결정이 바로 사업 포트폴리오 전략이다.
일반적으로 포트폴리오란 증권투자에서 최대의 수익률을 추구하고 리스크를 최소화하기 위해 선택된 복수 투자처의 균형적 결합 내지는 집합을 의미한다. 사업 포트폴리오 전략은 이러한 증권투자의 포트폴리오 선택이론으로부터 도입된 사업관리기법이다. 포트폴리오 전략은 다음의 3가지 장점을 바탕으로 1960년대 이후 현재까지 많은 기업들의 사업분석 방법론으로 채택되어 왔다.
·장기적 기업성과 달성을 위한 가이드라인을 제시한다. ·균형된 사업·제품조합을 위한 시장전략을 제시한다. ·간단한 매트릭스 표현으로 용이한 의사소통이 가능하다.
이러한 장점을 바탕으로 포트폴리오는 단순히 사업 현황을 분석하는 도구가 아니라 지속적인(On-going) 전략실행 과정에서 기업의 효율적인 자원배분 의사결정을 위해 매우 중요한 역할을 하고 있다.
사업 포트폴리오 전략은 어떻게 구성되는가?
사업 포트폴리오 전략수립을 위해서 가장 우선적으로 요구되는 것은 기업의 주요 사업단위를 찾아내는 것이다.
기업의 사업단위는 전사적 목적달성을 위해 각각 다른 역할을 수행할 수 있다는 것이 사업 포트폴리오 전략의 기본 조직개념이다. 이는 모든 사업단위가 같은 비율로 성장하거나 같은 수준의 투자가 제공될 필요가 없다는 것을 의미한다.
포트폴리오 전략의 평가대상은 전략적 사업단위(SBU: Strategic Business Unit)라고 한다. SBU가 조직구조와 완전히 일치할 필요는 없으나 특정 경쟁자를 가진 경쟁주체이며 특정 전략이 적용되는 대상이어야 한다는 조건을 만족해야 한다. 즉 SBU는 특정한 사업에 관한 전략적 의사결정이 집약되는 사업조직단위라고 할 수 있다. SBU는 하나 또는 그 이상의 사업부문, 부분 내 제품계열, 단일 제품, 단일 상표 등이 될 수 있다.일반적으로 사업 포트폴리오 전략은 X, Y 두 개의 축(Axis)을 기준으로 한 매트릭스(Matrix)에 개별 사업단위를 평가결과에 따라 배치하고 기준선(Cut-line) 선정을 통해 동일한 특성을 가진 세그먼트(Segment)를 나누어 각 Segment에 대한 전략적 의사결정을 내리는 단계로 진행된다.
사업 포트폴리오 전략수립에 있어 가장 주의해야 할 부분이 어떠한 관점으로 사업을 평가할 것인지에 대한 축(Axis) 선정과 어떤 기준으로 사업을 분류할 것인지에 대한 기준선(Cut-line) 결정이다. 이 두 가지 기준에 의해 사업이 평가되고 전략적인 의사결정이 내려지기 때문이다.
사업 포트폴리오 전략의 선택대안
일반적으로 사업 포트폴리오 전략을 통해 기업이 각 SBU에 대해 적용할 수 있는 선택대안은 4가지로 구분될 수 있다.
철수(Divest or Liquidate) ·손실을 내고, 자사 경쟁력 및 시장 성장성이 매우 부정적인 경우 ·철수전략은 다른 사업과의 상호연관성, 평가정보의 왜곡가능성 및 기업의 신뢰도 등을 고려해서 결정
수확(Harvest or Milk) ·현재는 양호하나 미래 전망이 부정적인 경우, 제품이 오래되어 성장이 기대되지 않는 경우 ·해당 사업의 투자 및 영업비용 절감을 통한 여유자금을 다른 사업영역에 활용
현상유지(Hold or Maintain) ·제품품질, 생산시설, 고객에 신뢰성을 유지할 수 있는 투자수준 유지 ·소극적 재투자에 의한 경쟁력 약화의 가능성
성장(Growth) ·단기적 이윤의 희생이 존재하더라도 시장점유율 증가에 집중 ·제품 시장점유율 확대전략, 시장확대 전략, 제품차별화 전략 등 활용
철수·수확·현상유지·성장의 4가지 전략대안 중 하나를 선택하기 위해서는 포트폴리오 분석을 통해 사업균형, 시장추세, 경쟁상태 이해 등과 포트폴리오에서 보여주지 못하는 다른 요인들도 함께 고려하여 목표 포트폴리오(Target Portfolio)를 개발해야 한다.
다양한 사업 포트폴리오 방법론
현재 활용되고 있는 포트폴리오 방법론은 다음과 같이 분류할 수 있다.
제품에 기초를 둔 방법론(Product-based Models) ·표준화된 모형(Standardized Models) -단일차원 모형(Univariate Dimensions) 성장·점유 매트릭스(Growth·Share Matrix) -복합차원 모형(Composite Dimensions) 사업계획매트릭스(Business Assessment Array) 지향정책 매트릭스(Directional Policy Matrix) 사업 프로파일 매트릭스(Business Profile Matrix)
·관습적 모형(Customized Models) -제품성과 매트릭스(Product Performance Matrix) -종합분석 어프로치(Conjoint Analysis-based Approach) -분석적 계층과정(Analytic Hierarchy Process)
재무지향적 방법론(Finance-oriented Models) ·위험·수익 모형(Risk·Return Models) ·확률적 지배 어프로치(Stochastic Dominance Approach)
사업 포트폴리오 전략은 평가대상인 개별 사업의 존폐에 매우 큰 영향을 미치게 되므로 신중한 판단이 요구되며 다수의 기업, 학계 및 연구소, 경영 컨설팅 업체에서 다양한 평가 Tool을 개발하여 적용하고 있다. 1960년대 이후부터 다양한 포트폴리오 방법론이 개발되어 왔으며 그 중 BCG Matrix, GE-Mckinsey Matrix, ADL Matrix는 다수의 기업에서 오랜 기간 동안 활용되고 있는 대표적인 사업 포트폴리오 전략 방법론이다. 앞의 분류기준에 따르면 BCG Matrix는 단일차원 모형의 성장·점유 매트릭스, GE-Mckinsey Matrix는 복합차원 모형의 사업계획 매트릭스, ADL Matrix는 복합차원 모형의 사업 프로파일 매트릭스다.
BCG Matrix Who·When ·1968년 BCG(The Boston Consulting Group)가 개발한 사업 포트폴리오 관리 Framework
What ·시장성장률, 상대적 M/S 로 사업 평가 후 내부자원의 배치 결정 ·고속 성장하고 있는 시장 또는 자사의 시장 지배력이 높은 사업에 내부자원 투입 유도 Benefits ·포트폴리오 평가 Tool의 시효적 역할 ·단순하고 이해하기 쉬운 Framework ·규모의 경제효과(Economy of Scale), 경험효과(Learning Curve Effect)를 가진 사업 평가에 효과적
Limits ·단편적 지표로 인한 평가오류 가능 : 낮은 시장성장률의 안정적 수익창출 시장 또는 높은 상대적 M/S를 확보하였지만 낮은 수익의 시장이 존재가능 ·기존 사업 포트폴리오 평가 중심의 모델로서 신규 사업 발굴을 위한 Framework로서의 한계 보유
GE-Mckinsey Matrix Who·When ·1971년 GE와 McKinsey가 BCG Matrix를 발전시킨 사업 포트폴리오 관리 Framework
What ·시장매력도, 사업강점으로 사업평가 후 내부자원의 배치 결정 ·시장매력도와 사업강점이 높은 BU에 투자를 증대하고, 반대의 경우 투자 축소 또는 관망
Benefits ·다양한 요소를 종합하여 시장과 사업을 분석함으로써 BCG Matrix보다 더 많은 전략적 고려가 가능 ·내부 Segment를 3X3로 설정하여 보다 세부적 검토가 가능
Limits ·시장매력도와 사업강점의 다양한 평가 요소들이 가중평균되는 과정에서 핵심적이고 전략적인 요소에 대한 고려가 간과될 우려 ·일부 지표는 정성적 판단에 의존하여 객관성 부족 우려가 존재
ADL Matrix Who·When ·1983년 ADL(Arthur D. Little)이 개발한 사업 포트폴리오 관리 Framework
What ·산업 Life Cycle, 해당 사업의 경쟁 포지션으로 사업평가 후 내부자원의 배치 결정
Benefits · 산업을 단순 숫자에 의한 평가가 아닌 ‘도입기지만 잘하는 사업’, ‘ 잘하지만 쇠퇴기 사업’ 등과 같이 직관적인 평가 가능 ·수명주기가 짧은 하이테크 산업 등의 사업평가에 효과적
Limits ·산업주기에 대한 정형화된 표준이 부재하여 산업주기에 대한 판단이 모호 ·경쟁사 전략 동향에 따른 산업주기 변동관계에 대한 고려 부족
기존 사업 포트폴리오 방법론의 한계
위에서 살펴본 여러 가지 사업 포트폴리오 방법론은 체계적인 평가를 통해 운영중인 사업에 대한 객관적인 평가를 할 수 있는 기회를 제공한다는 장점에도 그 결과에 대한 사람들의 신뢰도가 낮고 실제 사업현황과 평가결과가 잘 맞지 않는 사례가 다수 발생한다. 이러한 결과는 다음과 같은 포트폴리오 방법론의 한계요인에 기인한다.
·시장 및 사업에 대한 정의기준 불명확 ·평면적 사고방식에 따른 해석 ·정태적 해석과 분석 ·평가를 위한 평가
MC² 포트폴리오 방법론
기존의 사업 포트폴리오 전략이 가지고 있는 한계사항들을 보완하여 기존사업 및 신규사업에 대한 신뢰도 높은 평가를 기대할 수 있는 T-Plus의 사업 포트폴리오 분석 방법론인 MC²Model에 대해 소개하고자 한다. MC²방법론이란 시장매력도와 기업역량 평가를 통해 해당 사업을 분석하는 것이며 다음과 같은 식으로 표현할 수 있다.
·(Market Attractiveness)² -시장에 대한 정의를 현재 시장과 미래 시장으로 구분하여 Attractiveness 평가 -단순한 과거의 정태적인 분석에서 벗어나 미래시장 (미래 소비 동향, 미래 경쟁환경 등)의 매력적인 요소를 포괄하는 2중 분석
·(Corporate Competency)² -현재의 역량보유 여부와 함께 필요한 역량 또는 조달이 가능한 역량을 미래 관점에서 평가 -단순히 현재 역량의 존재 여부 판단을 넘어 미래 필요한 역량의 조달 가능성 등을 복합적으로 고려한 2중 분석
1단계: 현재·미래시장 매력도 종합평가 X축을 미래시장 매력도, Y축을 현재시장 매력도로 설정하고 평가대상 사업을 Plotting 한다. 이때 AHP 분석방법을 활용하여 Cut-line의 기준 Weight를 결정한다. 평가결과는 3단계 최종 종합평가의 Y축인 시장매력도에 반영한다.
2단계: 역량평가·조달가능성 종합평가X축을 역량조달 용이성, Y축을 현재 역량수준으로 설정하고 평가대상 사업을 Plotting 한다. 역시 마찬가지로 AHP 분석방법을 활용하여 Cut-line의 기준 Weight를 결정한다. 평가결과는 3단계 최종 종합평가의 X축인 역량 Leverage 가능성에 반영한다.
3단계: 시장매력도·역량 Leverage 가능성 종합평가 1·2단계의 결과를 바탕으로 X축을 역량 Leverage 가능성, Y축을 시장 매력도로 설정하고 평가대상 사업을 2×2 Matrix에 Plotting 한다. 1·2단계의 기준선 아래 Segment에 존재하는 사업영업은 구조조정이 요구된다.
AHP(Analytic Hierarchy Process) 분석
하나의 이슈를 여러 계층으로 분해하여 각 계층별로 복수의 평가기준이나 대안을 설정하여 네트워크 형태로 구조화하고, 이들이 상위계층의 평가기준을 얼마나 만족시키는가에 따라 대안의 선호도를 숫자로 전환하여 종합적으로 평가하는 방법이다.
Step 1. 문제를 여러 개의 계층 또는 네트워크 형태로 구조화 Step 2. 각 계층의 하위목표 또는 평가기준으로 표현되는 구성요소를 짝지어 상위계층의 어느 한 목표 또는 평가기준으로 평가하는 상대비교 실행 Step 3. 각 계층에 있는 요소별 우선순위를 설정하고 숫자로 전환한 다음 종합하여 최종적 대안간 우선순위 선정
본 방법론에서 적용한 AHP 분석을 활용하면 4가지 관점에서 기존 포트폴리오 방법론의 한계를 극복할 수 있다.
·전체 기업, 전략사업단위, 제품군, 상표수준 등의 모든 수준에서 적용될 수 있다. ·마케팅과 기업에서의 다양한 관리 부분들 사이의 의존성 반영이 가능하다. ·이 방법론의 핵심은 예측자료(Projected Data)이며 예측은 장·단기로 나누어 실시할 수 있다. ·목표와 행동분석이 분석단계에 포함되어 전반적인 포트폴리오와 연결되어 각 평가단계에서 유용한 전략을 수립할 수 있다.
따라서 T-Plus의 MC²포트폴리오 방법론을 활용하면 미래시장을 포함한 시장매력도와 미래역량을 포함한 역량 레버리지(Leverage) 가능성을 평가할 수 있어 결과의 건전성에 대한 신뢰도가 향상될 수 있고, 현 상태와 미래에 대한 전망을 종합적으로 평가한 결과 기존사업의 전략방향성 선정과 함께 필요한 신규사업영역을 도출할 수도 있다.
■ 사업 포트폴리오 전략의 실효성 향상을 위한 TipsCross-Market Perspective 견지 新가치는 시장의 경계 또는 융합에서 창출될 수 있으므로 일률적 잣대로 시장을 정의할 경우 Potential을 제대로 평가하지 못해 소중한 자원을 잘못 배분하는 오류를 발생시킬 수 있다.
Heuristic Perspective 견지 새로운 가치 창출을 위해서는 1차원적으로 파악되는 정보에 의존하기보다 입체적인 시각에서 포트폴리오를 해석하는 Heuristic 관점의 적용이 필수적이다.
Flow 관점의 Perspective 견지 사업의 영속성과 Strategic Movement 등의 분석을 위해서는 한 시점에 얽매이는 Snapshot 대신 Flow를 평가하는 동태적인 관점이 필요하다.
포트폴리오 관리의 본질적 목적에 충실 포트폴리오 분석은 부실사업의 구조조정과 신규사업의 발굴이라는 핵심적 기능을 수행하도록 역할이 주어져야 한다.
Tracking 및 Knowledge Database 역할필수적 평가결과의 누적관리는 기업 포트폴리오 건전성에 대한 지적자산의 역할을 하게 되며 이를 위해서는 체계적인 Tracking Process가 정립되어야 한다.
기업은 사업전략 구성을 위해 기존에 사용하던 하나의 기법에 집착하기보다는 각 포트폴리오 방법론의 전략의 의미를 고려하여 목적에 맞는 모델을 선택해야 한다. 그리고 평가대상 사업을 다양한 포트폴리오 방법론에 적용하여 개별 포트폴리오 모델에서 발생가능한 오류를 최소화해야 한다.
외부시장과 기업 내부역량 간의 비교평가에 의해 사업전략을 결정하는 것이 포트폴리오 전략이다. 단순 평가에서 그치지 않고 평가결과에 따라 사업전략을 결정하여 실행할 수 있도록 의사결정층의 적극적인 관심과 참여가 유지되는 것이 사업 포트폴리오 전략을 통한 성공기업의 기반이 될 것이다.
