먹튀 CEO List1. 행크 매키넬 5년 간 화이자 CEO로 근무하는 동안 주가가 급락했으나 2006년 퇴직금 1억2200만 달러와 함께 7800만 달러에 상당하는추가 보상을 받았다.
2. 토니 헤이워드 전 BP CEO. 멕시코만 원유유출 사고를 일으켰지만 거액의 퇴직금을 챙겼다. 공식 발표는 없었지만 퇴직금이 1800만 달러에 달하는 것으로 알려졌다.
3. 릭 왜고너 전 GM CEO. 그가 물러날 때 회사는 경영난이 심각했고 한달 뒤 파산했다. 그럼에도 퇴임 후 첫 5년간 820만 달러, 이후 평생 매년 7만4030달러를 받는다.
4. 마틴 설리번 전 AIG CEO. 재임시기 파산위기에 몰렸다. 2008년 물러나면서 1500만 달러 상당의 퇴직금과 2800만 달러 상당의 추가 보상을 챙겼다.
5. 켄 루이스 전 BOA CEO. 재임기간에 뱅크오브아메리카는 금융위기에 처했고, 긴급 구제금융으로 수십억 달러가 필요했다. 하지만 그는 연금 5300만 달러에 더해 7200만 달러에 상당하는 주식 등 보상을 받았다.
6. 칼리 피오리나 전 HP CEO. 2005년 주가 급락으로 물러나면서 2000만 달러 상당 스톡옵션에 퇴직금으로 2100만 달러를 받았다.
7. 해리 스톤사이퍼 전 보잉 CEO. 2005년 사내 스캔들로 물러났다. 퇴직금으로 1100만 달러 상당의 주식과 함께 매년 연금으로 68만 달러를 받고 있다.자료 : 美 시사주간지 <뉴스위크>
얼마 전 삼성그룹이 사상 최대 실적에 힘입어 주요 계열사 임직원에 약 2조원의 성과급을 지급했다. 많은 사람들이 엄청난 규모의 인센티브에 놀랐고 부러움 반 시샘 반의 눈길을 보냈다.
인센티브는 외부 부러움의 대상이 되기도 하지만 실제 내부 임직원들의 동기부여를 자극해 기업 발전을 도모하는데 그 목적이 있다. 삼성그룹 역시 인센티브를 통해 임직원의 사기를 진작시키고 이를 바탕으로 회사를 세계 최고 기업으로 성장시켰다. 이렇듯 임직원들에게 제공되는 인센티브가 회사 성과 향상의 중요 요인으로 인식되면서 인센티브를 늘리기 위해 노력하는 회사들이 점점 많아지고 있는 실정이다.
그러나 인센티브가 반드시 회사 발전에 긍정적인 것만은 아니다.
<후지쯔 성과주의 리포트(內側から見た富士通 成果主義 の崩壞)>의 저자 조 시케유키는 인센티브가 오히려 직원들의 사기를 저하시킬 수도 있다고 이야기한다. 성과주의란 원래 유능한 직원에게 인센티브를 제공하고 이를 통해 동기부여를 얻으려는 것인데 현실적으로는 오히려 직원들의 사기 저하를 초래한다는 것이다.
시케유키에 따르면 1993년 일본 대기업 중 가장 먼저 성과급 제도를 도입한 후지쯔가 대표적이다. 초기 성과급 도입 목적은 유능한 소수 인재를 발굴해 강한 인센티브를 제공함으로써 나머지 직원들에게도 동기를 부여하고자 했다.
그러나 현실적으로 모든 사람이 고과 등급에서 높은 점수를 받을 수는 없었으며 고과 등급에서 낮은 점수를 받은 다수 직원들의 사기는 급속도로 저하됐다. 이에 따라 후지쯔는 이후 몇 차례에 걸쳐 제도를 손질했음에도 결국 여러 가지 이유를 들어 성과급 제도의 실패를 선언하지 않을 수 없었다.
성과주의를 도입했다가 실패를 경험한 회사는 후지쯔만이 아니다. 타이어업체인 브리지스톤도 성과주의 도입 후 후지쯔와 유사하게 하위 고과 직원들의 업무 의욕 상실을 초래했다. 뿐만 아니라 하위 고과 직원들이 일을 열심히 하지 않게 되자 상위 고과 직원들의 업무가 점점 많아지게 되고 이들도 불만을 제기하는 악순환이 발생해 회사 구성원 모두가 불만을 표출하는 상황이 됐다.
집단주의 문화가 강하게 남아 있는 동양적 기업 문화 환경에서 개인주의를 지나치게 강조하는 형식적인 성과주의를 강행할 경우 인센티브가 오히려 해가 될 수 있음을 잘 보여주는 사례다. 물론 이러한 것들은 인센티브가 갖는 근본적인 문제라기보다 성과를 공정하고 객관적으로 평가하는 시스템이 제대로 확립되지 않았기 때문일 수도 있다. 형식상으론 성과주의지만 결국 상사와의 인간관계가 크게 작용한다고 보는 직원들이 많다는 사실도 이를 방증한다. 그러나 인센티브에 대한 일반 직원들의 불만은 결국 기업 전체의 생산성 향상에 장애가 되기 때문에 여러 가지 고려해야 할 사항이 존재하는 것만은 틀림없어 보인다.
인센티브와 동기부여는 다른 문제
더군다나 인센티브로 인한 문제점이 동양뿐만 아니라 개인주의적 기업문화에 바탕을 둔 미국에서도 종종 일어난다는 점은 시사하는 바가 크다.
일례로 시어스사는 자사계열의 자동차정비센터 직원들의 성과 향상을 위해 개인별 수리 실적에 따라 차등적으로 인센티브를 지급했다. 그러나 직원들은 실적을 위해 고객들에게 불필요한 수리를 부담시키는 일이 자주 발생했고, 이는 가장 큰 고객 불만족 요인으로 나타났다. 결국 매출액은 급격히 저하됐고 회사 이미지마저 하락하게 됐다. 동기부여를 통해 회사의 실적 향상을 도모하기 위해 도입됐던 시어스사의 개별 인센티브제도는 기업 이미지만 훼손시킨 채 철회될 수밖에 없었다.
인센티브를 제공하면 당연히 직원들의 사기가 진작되고 이를 통해 회사를 발전시킬 수 있다고 믿고 있는 많은 기업들에게는 의아해 할 수밖에 없는 사례다.
물론 인센티브는 일반적으로 직원들의 높은 성과를 이끌어내는데 중요한 역할을 한다. 그러나 인센티브를 통해 직원들이 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있는 동기가 부여되느냐 여부는 또 다른 문제다. 인센티브 보상 시스템을 개선했음에도 뚜렷한 성과가 없다면 인센티브 자체가 직원들에게 동기를 부여하지 못하는 낮은 수준이거나 직원들이 창조적 긴장을 갖고 일 할 수 있도록 동기부여를 제공하지 못했기 때문일 수도 있다. 인센티브는 저절로 회사의 성과 향상을 이루는 만병통치약이 아니다. 따라서 인센티브를 통해 회사의 성장을 담보하려면 인센티브 보상 시스템의 장단점과 국내외 사례를 면밀히 분석하고 이를 통해 자사에 적합한 인센티브 제도를 도입하는 노력을 선행해야 한다.
