기업들이 조직을 개편할 때 계획된 시간 내에 의도했던 이득을 다 얻는 경우는 많지 않다. 성공한 조직의 임원들이 공개하는 조직 개편 실행을 위한 핵심적 전략을 들어보자.
기업들은 조직 내부에 잠재된 능력을 끄집어내기 위해 종종 조직을 개편한다. 그들은 대개 새로운 조직의 형태에 대해 높은 관심을 갖고 있다. 반면 우리의 경험에 따르면 계획을 실행에 옮기도록 하는 데는 거의 신경을 쓰지 않는 편이다. 성공적으로 이루어진 조직 개편만이 소기의 가치를 창출함에도 말이다.
최근 맥킨지는 기업 임원들을 대상으로 한 설문조사를 통해 조직 개편의 성공과 실패를 가르는 이유를 물어보았다. 그럼으로써 왜 조직 개편이 좀처럼 성공하기 어려운지 그 이유를 살펴보았다. 이 설문조사에 담긴 질문에는 왜 조직 개편이 실행되었으며, 어떤 어려움이 있었는지, 실행을 위해 어떤 전략이 사용됐고, 또 조직 개편과 그 실행이 어떻게 직원들의 사기와 주주들의 가치에 영향을 미쳤는지 등이 포함됐다.
상장된 기업에 근무하는 응답자 중 다수는 조직 개편이 주주들의 가치를 향상시켰다고 응답한 반면 소수의 응답자(기업 개편을 경험한 임원의 8%)는 자신들의 노력이 부가가치를 창출했으며 제때에 종료됐고 완전히 비즈니스 목표를 달성했다고 답했다. 이런 조직에 근무하는 임원들 중 많은 이들이 다른 조직의 임원들에 비해 조직 개편을 실행하는데 6개월 미만이 걸렸다고 응답했다. 또 좋은 변화란 점진적이라는 확고한 격언에 반대하고 자신의 조직이 실행 속도를 빨리 앞당겼다고 말하는 경향을 지녔다. 그들은 또 자신의 조직개편 전략이 정신상태를 변화시키는 데 주안점을 두었고 새로운 조직의 모델이 단지 어떻게 보일지보다는 어떻게 효과를 발휘할지에 집중했다고 말한다. 그들은 실행 절차에 명확한 커뮤니케이션 계획을 포함시키고 지원 시스템이 변화를 반영할 것을 보장하도록 노력한다. 특히 이 응답자들은 다른 이들보다 조직 개편이 단기적으로 직원들의 사기를 향상시켰다고 말하는 경향을 보였다. 이러한 전략은 조직이 직원의 산란한 정신과 사기 저하를 극복시키는 데 도움을 주었다는 것을 시사한다. 산란한 정신과 사기 저하는 성공적인 변화를 가로막는 적으로 가장 많이 인용되는 두 가지다.
조직 개편 단계 설정
임원들이 조직 개편을 착수하는 가장 큰 이유로 꼽은 것은 조직의 성장을 위한 대응의 일환이다. 18%의 응답자가 이같이 답했다. 다른 이유로는 비용 절감, 우수 모델 적용, 정적인 조직에 변화 도입 등이 꼽혔다. 절반이 조금 넘는 응답자가 그들의 조직개편은 조직 전체를 대상으로 했다고 답했다. 이 수치는 대기업과 중소기업 경우 모두 대동소이했다.
전반적으로 임원들은 성공적인 조직에 몸담고 있는지 여부와 관계없이 자신의 조직을 개편하는 이유로 같은 요인을 꼽았다. 그러나 두 집단의 임원은 개편의 범위에 대해 확연히 차이점을 보였다. 가장 성공적인 조직에 있는 임원들은 개편이 한두 개의 부서가 아닌 조직 전체를 망라했다고 답하는 경향이 강했다.
응답자들은 조직 개편에 대해 세부적인 목표보다는 폭넓은 목표를 훨씬 더 강조했다.(조사결과1) 심지어 매우 명확한 수치적 목표를 충분히 내세울 수 있는 조직 개편의 경우에도 마찬가지였다. 예를 들어 자신의 조직 개편이 비용 절감을 목표로 했다고 대답한 응답자 중 오직 15%만이 비즈니스 성과를 위한 자세한 목표치를 설정했다. 그러나 개편의 이유와는 무관하게 가장 성공적인 조직에 있는 응답자들은 자신들이 자세한 목표를 설정했다고 응답하는 경우가 많았다. 성공적인 조직의 임원 중 32%가 시기별 목표를 설정한 반면 그렇지 않은 조직의 임원 중 20%만이 시기별 목표를 설정했다. 조직과 과정에 대한 자세한 목표 설정과 관련해서는 성공적인 조직의 임원은 30%, 그렇지 않은 조직의 임원은 22%만 각각 설정했다.
결과 얻기 전체 응답자 중 3분의 1은 자신의 조직 개편 실행 소요 기간으로 6개월이나 그 미만을 기대했다고 답했다. 다른 3분의 1은 1년이 걸릴 것으로 대답했으며 나머지 3분의 1은 1년 이상 소요될 것으로 답했다. 기업 중 37%가 스스로 설정한 기한을 충족시켰다. 43%는 기한보다 앞당겨 실행했고 22%는 기한을 맞추지 못했다. 기한을 설정한 회사의 임원들이 밝힌 최고의 성공률은 3개월 이하 혹은 18개월 이상이었다. (조사결과 2)
조직 개편의 목표와 시간을 살펴보면 겨우 16%의 응답자만이 자신의 회사가 모든 목표를 예상된 시간 내에 마쳤다고 응답했다.(조사결과 3) 이 같은 성공 수준은 대개 시간이 매우 중요한 요소로 취급되는 위기 대응 조직에서나 나타나기 쉽다. 그러나 이 경우에서도 21%만이 시간에 맞추어 목표를 완전히 달성했고 응답했다. 이 결과는 조직에서 매출을 증가시키려고 애쓰는 응답자의 몫과 관련돼 있다.
한편 조직 개편이 관련 영역에 부정적인 비즈니스 영향을 미쳤다고 높은 비율(14%)로 응답한 사람들은 동시에 개편이 변화를 갈망하는 새로운 리더에 의해 주도됐다고 말했다. 이는 조직 개편이 명확한 비즈니스 논리로 이끌어질 때 더 효과적일 수 있음을 의미한다. 비용 절감을 추구하는 경우는 12%로 2위를 차지했다. 이는 단기 비용 절감 문제를 장기 지속성 및 경쟁력과 균형 맞추는 일이 얼마나 어려울 수 있는지 시사한다.
회사 전체를 위한 주주의 가치를 살펴본다면 임원들은 조직 개편을 하나의 강력한 수단으로 보고 있음이 분명하게 드러난다. 상장된 회사에 근무하는 응답자 중 69%는 개편이 주주의 가치를 향상시켰다고 대답했다(22%는 개편이 효과가 없었으며 9%는 개편이 주주의 가치를 파괴했다고 응답했다). 매출 증가를 목표로 한 조직 개편의 경험을 가진 임원들은 개편으로 주주 가치가 올라갔다고 말하는 경향이 높았다. 비용 절감과 M&A를 목표로 한 개편을 경험한 임원들은 주주 가치가 파괴됐다고 말하는 경향이 높았다.
조직 개편이 형편없이 실행될 때 피해를 보는 것 중 하나는 직원들의 사기일 것이다. 이번 조사 결과도 그 점을 지적했다. 그러나 이번 조사 결과는 또한 가장 광범위한 피해는 상대적으로 단명함을 보여주었다(조사결과 4). 응답자 중 47%는 사기가 단기적으로 꺾인다고 말했다. 그러나 개편이 실행된 후 6개월이 지나면 이 같은 응답자 비율은 28%로 떨어졌다.
최고의 조직 개편 방식
임원들이 조직 개편을 성공적으로 실행하는 데 최대 걸림돌 3가지 중 2가지가 직원들의 산만한 정신과 사기 저하였다. 게다가 응답자 중 3분의 1은 직원들의 사기 저하와 변화에 대한 거부가 목표 도달에 가장 부정적인 영향을 미친다고 답했다. 이는 불충분한 자원처럼 기본적인 문제가 조직 개편 실행의 걸림돌이라고 응답한 사람보다 더 많은 수치다.
그러나 가장 성공적인 조직의 응답자가 가장 해로운 것으로 꼽은 것은 변화를 훼손시키는 기업의 리더십이었다. 우리의 경험에 따르면 리더들이 인사 변화에 대한 결정을 어렵다며 너무 오래 끌 때 이 같은 일이 발생한다. 게다가 조직의 운영방식을 근본적으로 변화시키는 개편은 종종 이전 체계로 톱의 자리에 오른 사람들에게 반감을 사기도 한다.
잠재적인 리더십의 저항을 감안할 때 성공적인 조직에서 훨씬 더 적은 수의 응답자들이 직원의 산만한 정신이나 사기 저하를 문제점으로 꼽았다. 흥미롭게도 우리가 문의한 문제를 전혀 직면하지 않는다고 응답한 사람이 4분의 1이나 됐다.
이러한 조직에 있는 응답자들이 좀처럼 문제점을 꼽지 않고 산만한 정신과 사기 저하를 문제로 인정하지 않는 경향이 있는 데엔 두 가지 이유가 있을 것이다. 첫 번째 이유는 그들의 실행이 더 빨랐기 때문이다. 약 절반이 개편 실행에 6개월이나 그 미만이 걸렸다고 답했다. 이에 반해 다른 응답자들의 경우 22%만이 그렇게 답했다. 두 번째 이유는 성공적인 기업에 있는 임원들은 특정한 전략을 사용하는 경향이 있기 때문이다. 그들 조직의 전략은 절차, 역할, 행동 등과 함께 정신자세를 바꾸는데 초점을 맞춘다. 그래서 그들의 조직 개편 절차는 명확한 커뮤니케이션 계획은 물론 변화를 지원하는 시스템을 보장하는 것까지 포함돼 있다(조사결과 5). 이러한 전략 때문에 직원들이 겪는 고통은 더 짧고 시스템 변화에 따라 최소화된다. 또 직원들은 왜 그들이 변화를 요구받는지 정확히 이해한다.
앞서 바라보기
가장 성공적인 조직들이 가장 많이 이용한 전략을 살펴보면 다음과 같은 교훈을 얻는다. 개편을 실행하는 모든 조직들은 직원들에게 어떻게 새로운 조직이 운영될 것인지 설명하고 이를 지원할 시스템과 절차를 보장해 결국 사람들로부터 진심 어린 지원을 얻을 수 있다.이번 조사 결과에 따르면 단계적인 진화론적인 과정이 더 성공적인 변화로 이어진다는 통념은 설득력을 갖지 못했다. 빠르게 의사 결정을 하고 나서 사람들을 그 변화에 적응시키는 접근법이 더 나은 것으로 보였다.
각주: 설문조사는 온라인을 통해 2010년 11월9일부터 19일까지 2525명의 임원들을 상대로 실시됐다. 이 임원들 중 1890명은 최근 5년 동안 조직 개편을 경험했다. 임원들은 지역, 산업, 전공, 임기, 회사 규모 등에 대한 대표성을 지닌 사람들로 선별됐다. 수치의 합이 100%를 넘는 것은 각 수치가 반올림한 결과이기 때문이다. 또 수치의 합이 100%를 넘지 않는 경우도 있는데 이는 각 수치가 반올림한 결과이기 때문이다.
[지안카를로 지슬란조니 맥킨지 밀라노 사무소 디렉터 / 스티븐 하이다리-로빈슨 맥킨지 런던 사무소 부파트너 / 마틴 제민 맥킨지 코펜하겐 파트너]
[본 기사는 매일경제 Luxmen 제5호(2011년 02월) 기사입니다]
