우리가 실패하는 것은 제대로 알지 못하면서 아주 잘 알고 있다고 생각하는 착각 때문이다. 문화예술계에서 마치 도시를 살리는 묘약처럼 인식되는 ‘빌바오 효과’도 그런 유의 하나다. 소위 “잘 세운 미술관 하나가 도시를 먹여 살린다”라는 빌바오 사례는 20세기 말 도시를 바꾸는 문화시설이란 점에서 세계의 귀감이 되었다. 이후 이건희 기증관 유치경쟁보다 더 열정적으로 인천, 창원, 전라남도 등의 자치단체들이 앞다퉈 구겐하임 분관 유치경쟁에 나섰고, 어느 도시는 타당성 연구용역비로 약 23억원을 지불했지만, ‘타당성 없음’으로 결론이 나 세금만 날리기도 했다.

이렇게 ‘빌바오 효과’에 매달려 마치 사이비종교의 신도처럼 자치단체장까지 맹신하며 유치경쟁에 나서는 건 실은 빌바오가 성공할 수 있었던 전말은 살피지 않고 불을 향해 달려드는 불나방처럼 앞뒤 안 가리고 덤벼들었기 때문이다. 우리는 소위 벤치마킹이라는 ‘따라 하기’를 통해 모든 것이 가능하다고 믿는다. 그 결과 동해안에는 해안 곳곳에 ‘스카이워크’가, 중부 지방에는 ‘출렁다리’, 서해안은 낙조 감상용 ‘전망대’가 우후죽순처럼 들어섰다. 복제할 수 있을 거란 믿음과 ‘하면 된다’라는 과도한 자신감에서 비롯된 결과다. 하지만 전문가들은 말한다. 빌바오 구겐하임은 ‘모방’은 가능하지만, ‘복제’는 불가능하다고 말이다.

빌바오는 조선업과 제철업으로 번성한 도시였다. 하지만 1980년대 이후 경쟁력을 잃고 쇠락했다. 이후 1997년 대대적이면서 장기적인 계획을 세워 도시재생사업을 시행해 문화관광도시로 재탄생했다. 우리는 이런 빌바오의 성공을 ‘구겐하임 효과(Guggenheim Effect)’로 알고 있는데, 실은 그보다 더 정교하고 추진력 있는 결과물인 ‘빌바오 효과(Bilbao Effect)’ 덕이다. 인구 100만 명의 프랑스 국경에 면한 이베리아 반도 서쪽 도시 빌바오는 우리나라의 대전이나 울산, 광주와 규모나 인구가 유사한 도시로 이후 한국은 물론 외국의 지방자치단체들이 몰려가 이를 배우겠다고 법석을 떨었다. 하지만 그 뒤를 이어 성공한 도시가 거의 없다. 왜 그들은 해내었는데 후발주자들은 안 되는 것일까.

그것은 외형만 보고 내부를 살피지 않은 탓이다. 도시재생과 창의도시를 위해 창조적 인간, 계급이 필요한 것처럼 새로운 미술관도 그 역량을 최대한 발휘할 수 있는 조건과 환경이 필요하다. 과연 광산과 철강, 조선의 도시를 간단하고 순조롭게 문화관광도시로 바꿀 수 있었을까. 그 이면을 보면 매우 정교하고 분명한 계획이 먼저였다. 사실 빌바오 효과의 중심은 구겐하임미술관이 아니다. 빌바오는 ‘역사 보전’ ‘강의 생태계 복원’ ‘차별화된 문화도시 건설’이란 목표 아래, 지난 25년 동안 120여 개의 프로젝트를 계획해 2010년까지 실천에 옮겼다. 즉 먼저 인프라에 투자하고 이후 가치에 집중해 사람들이 살고 싶은 도시를 만들어 인구 유입과 함께 떠나지 않는 도시로 완성해 성공한 것이다.

그리고 이 변화의 핵심에는 싱크 탱크라 할 수 있는 ‘메트로폴리 30(METROPOLI 30)’과 이를 실행하는 ‘리오 2000(LIO 2000)’이 있었기에 가능했다. 1991년 조직된 메트로폴리 30은 빌바오시와 지역은행, 전력회사, 대학, 적십자 대표 등 130여 개의 지역 민간단체 대표와 공공기관들로 구성되었다. 메트로폴리 30의 대표는 빌바오 시장이며 모든 의사 결정은 과반수 찬성이 원칙이다. 130여 개 단체는 회비와 바스크주 정부, 빌바오시 보조금을 지원받는 민간조직이다. 이 조직은 무엇을 어떻게 할 것인지를 계획하는 기구다. 이곳에서 빌바오를 “첨단서비스 도시, 유럽의 허브 역할을 할 첨단 공업도시, 문화관광 중심도시”를 목표로 정했고 이를 위한 큰 그림을 그렸다. 이들은 시장에게 너무 많은 권한을 주지 않는 대신 정치적 중립을 지키면서 전문가와 시민들의 의견을 수렴하고 심사숙고해서 ‘과연 어떤 것을 해야 목표에 도달할 수 있을까’에만 집중했다.

메트로폴리 30이 공공기관과 민간기업, 민간단체 대표들의 협의체라면 리오 2000은 메트로폴리 30에서 논의되고 합의된 정책을 실행하는 공공기관의 대표들이 모여 있는 협의체다. 메트로폴리 30이 정책을 개발하고 계획을 세우면 리오 2000은 공공용지를 개발 또는 수용하고 수익이 발생하면 재투자하는 식이다. 스페인 중앙정부의 국토해양부와 항만청, 철도청이 참여하며 바스크 지방, 비스크주, 빌바오시와 인근 도시의 대표들이 참여하는데, 리오 2000 또한 대표는 빌바오 시장이 맡고 있다. 그리고 전체 사업비의 80%는 공공부지 재개발을 통한 수익금, 10%는 유럽연합 기금으로, 나머지 10%는 빌바오시 소유의 부동산을 매각한 대금으로 충당했다. 시행기관인 리오 2000은 도시재생 등 주민들의 협력과 이해가 필요한 사업의 경우 10년 이상 의견수렴 절차를 거치면서 소위 공론화 과정을 거치지만, 구겐하임미술관, 지하철 건설 및 새로운 공항건설사업 등은 시민들의 항의와 반대를 무릅쓰고 아주 강력하게 밀어붙이듯 추진한다. 특히 중요한 것은 메트로폴리 30이 빌바오시의 미래를 그려내는 장기적인 전략을 수립하는 기구임에도 도시재생을 지원하고 논의하는 장소를 마련해주는 창구 역할을 충실하게 지켜 도시재생의 주인공이 되려는 유혹에서 스스로 벗어나려고 노력한다는 점이다.

우리가 빌바오의 성공을 따라 하려면 이런 구조 외에 역사적인 배경도 알아야 한다. 바스크 지방은 원래 분리 독립을 주장하며 폭력적인 독립운동을 할 만큼 분리주의가 강했던 곳이다. 따라서 이들은 자신들의 지역에서 거둔 세금은 자기 지역에서 사용할 수 있는 세금자치권을 가지고 있었다. 빌바오는 19세기 말 산업혁명 당시 영국 자본이 들어와 공업과 금융업이 발달해 원래 부자였던 도시다. 이런 경험 덕분에 결심이 필요할 때는 확실히 결심해 밀어붙이고, 주민들과 장시간 논의가 필요한 사업은 그대로 실천하는 과정이 익숙했다. 사실 많은 이들이 실업자로 나앉은 상황에서 미술관 유치에 1억유로(약 1283억원)를 쓴다고 했을 때 시민들 95%가 반대할 만큼 저항은 엄청났다.

2007년 보고서를 보면 빌바오 구겐하임 프로젝트는 총 2억2200만달러(약 2618억원)가 투입된 것으로 추정된다. 바스크 대학의 경제학 교수 비트리즈 플라자(Beatriz Plaza)는 건축가 프랭크 게리에게 설계비로 1110만달러(약 131억원), 컨설팅 및 실시, 구조설계회사인 아이돔(IDOM)에 640만달러(약 75억4000만원), 건축비로 1억1080만달러(약 1307억원), 구겐하임미술관 재단(Solomon R. Guggenheim Foundation)에 명칭사용료와 로열티로 2470만달러(약 292억원)를, 여기에 토지구입비로 990만달러(약 117억원), 작품수집비용으로 4450만달러(약 525억원), 기타 운영비용으로 3350만달러(약 395억원)를 개관 당시에 투입했다고 정리했다. 우리 돈으로 총 2842억5000만원이 투입된 셈이다. 하지만 ‘옳은 정책이라면 때로는 반대가 있더라도 일관되게 추진한다’라는 리우 2000의 철학을 바탕으로 밀어붙였다. 고속도로 1㎞를 건설하는 데 약 250억원이 들어간다고 추정했을 때 고속도로 11㎞를 건설하는 비용과 같다는 논리를 동원했다.

하지만 바탕에 자리 잡은 많은 시간 동안 축적된 빌바오의 시스템과 경험이 더욱 귀하게 작동했다. 바스크에는 이미 오래전부터 장사로 번 돈을 지역사회에 투자하고 함께 향유하는 공유경제의 ‘기업가정신’과 몬드라곤 협동조합(MCC·Mondragon Cooperative Corporation)같은 ‘사회적 경제’가 가동되고 있었기 때문에 이런 주민들의 협력이 가능했다. 또한 만드는 것도 중요하지만 운영도 중요하다. 소위 ‘지속 가능’한 시스템과 안정적인 재정여건은 필수적이다. 적극적인 마케팅 능력과 도시 브랜딩도 중요하다. 리드하는 관도 중요하나 민의 도움과 참여는 더욱 중요하다. 또 국민들을 설득하고 믿고 따라오게 할 수 있는 지도력과 정치력도 필요하다. 그냥 밀어붙인다고 되는 일은 아니다.

[정준모]

[본 기사는 매경LUXMEN 제133호 (2021년 10월) 기사입니다]
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