최고의 성과를 내는 연구소들은 최고의 인재경영을 실행하고 있다. 이것은 우연의 일치가 아니다. 전 세계 기업과 학계에서 R&D에 쏟아 붓는 금액 중 가장 많은 비중을 차지하는 것이 인건비다. 연간 R&D 지출액 1조2000억 가운데 인건비가 무려 40%를 차지한다. 우리는 학계와 산업계의 일류 연구진들을 상대로 한 설문조사를 통해 연구소의 연구 생산성을 이끄는 동력을 알아보았다. 그 결과 연구진들의 전공이나 산업영역과 관계없이 최고의 연구소들은 다음 여섯 가지 핵심 영역에서 공통적인 행동 패턴이 있음을 알게 되었다. 이 여섯 가지는 인재, 전략과 역할, 협업, 문제 해결, 포트폴리오와 프로젝트 경영, 기업의 니즈와 시장의 니즈의 연결이었다.

우리는 이어 일류 연구소의 특징을 이해하기 위해 자동차, 원자재, IT, 제약 등 연구 중심의 산업계와 학계의 260개 연구소에서 4500명의 연구자들을 조사했다. 우리는 다음의 결론을 얻었다. 최고의 R&D 집단이 일관되게 보여준 것은 바로 인재경영이었다.(표1) 우리가 살펴본 모든 영역이 연구소의 높은 성과와 명백히 상관관계가 있었지만 인재가 생산성 증대의 가장 중요한 요인이었다.

왜냐하면 인재가 가장 높은 상관관계를 보였기 때문이다. 흥미롭게도 인재경영은 개선될 수 있는 가장 큰 기회가 있는 영역이기도 했다. 다시 말해 현재 R&D 생산성과 관계없이 인재가 R&D 생산성을 높일 수 있는 가장 강력한 요인이라는 것이다.(표2)

전략은 그 다음으로 높은 상관관계를 보였다. 그러나 응답자들은 전략이 생산성 개선을 위한 기회와는 가장 무관한 것으로 보았다. 학계에서 상위 25% 이내 연구소들은 하위 25% 연구소들보다 다섯 배나 높은 생산성을 자랑한다. 유사한 차이가 산업연구소에서도 존재한다. 그러나 많은 연구소들은 그들이 얼마나 잘하고 있는지 이해하지 못하고 있다. 왜냐하면 그곳에서 일하는 사람들이 자신의 성과를 과대평가하기 때문이다.

우리 조사결과에 따르면 그들 중 12%는 자신의 연구소가 상위 1%에 속한다고 생각하며 70%는 최소 상위 25%에 속한다고 생각한다. 대부분의 연구자들은 일류 연구소가 얼마나 생산성이 높은지 알지 못하고 어떻게 일류 연구소가 위대하게 됐는지 알지 못한다. 사실 대부분의 연구소들은 단지 기본적인 생산물로 그들의 활동을 평가한다. 하지만 잘못된 후광효과는 인식을 더 왜곡시킨다. 즉 자신의 연구소가 훌륭한 성과를 낸다고 생각하는 연구자들은 자신의 연구소의 인재경영 방식 역시 훌륭하다고 착각한다.

일류 연구소가 잘하는 것 인재경영은 단순히 최고의 사람을 고용하는 것만을 뜻하지 않는다. 모든 사람이 할 수 있는 것도 아니다.

인재경영이란 선발, 채용, 훈련 그리고 보상 등을 통해 인재를 적절히 경영하는 것이다. 모든 연구소가 이렇게 할 수는 있지만 많은 연구소가 실제로 이렇게 하지는 않는다. 우리가 인재경영 각각의 영역을 살펴 본 결과 모든 것이 성과와 상관성을 보였지만 특별히 더 중요한 영역이 확인됐다(표3).

잠재성 보고 채용하기 인재경영은 적절한 인재를 적절히 채용하는 것부터 시작된다. 학계의 일류 연구소장은 우리에게 “우리가 찾는 가장 중요한 자질은 과학적 호기심”이라고 말한 바 있다. 이 연구소와 같은 일급 연구소들은 연구자의 기본적인 지적 능력, 일반적인 문제해결 능력 그리고 열정을 평가해서 연구자의 잠재성을 평가한다. 연구소들은 또 팀워크와 협동에 영향을 미칠 수 있는 문화적인 면도 시험한다. 왜냐하면 이것이 궁극적으로 생산성에 영향을 미치기 때문이다. 예를 들어 연구 후보자들은 연구소에서 오후 반나절 동안 특정한 질문에 대한 해답을 찾거나 함께 일하는 시간을 갖는다.

이를 통해 연구소들은 후보자의 사회적 융화성을 평가한다. 최고의 연구소들은 채용을 결정하기 전에 또 각 후보자들에 대한 의견을 기존 연구원들에게 물어보기도 한다. 대부분의 연구소는 특정 기술에 대한 후보자의 능력을 찾는다.

이를 테면 어떤 장비를 쓸 수 있는 능력을 확인한다. 물론 특정 기술에 대한 능력은 필요하다. 그러나 연구자들을 채용할 때 일류 연구소들은 새로운 역할에 적응할 수 있는 사람들을 원한다. 연구소도 진화하기 때문이다. 특히 산업계에선 프로젝트 경영과 비즈니스 경험을 포함해야한다. 이것은 많은 연구소가 간과하는 부분이다.

인재 훈련시키기 인재경영은 연구자들을 채용했다고 해서 중단되지 않는다. 한 R&D 임원은 우리에게 다음과 같이 말했다. “우리 연구소의 리더들 중 많은 이들은 고위직에서 성공하는데 필요한 능력을 가지고 있지 않다. 우리는 사람들에게 자신의 미래 잠재 리더십을 완성하기 위해 사업 전 영역에서 더 많은 경험을 주려고 노력한다.” 일류 연구소는 삼류 연구소와는 달리 경력 관리를 통해 연구자들의 발전을 적극적으로 지원한다.

예를 들어 선임 연구자는 상당한 시간을 할애해 새로운 연구자들을 상대로 의견을 제시하고 계속해서 그들의 멘토 역할을 한다. 연말 보고서를 통해 이런 활동이 평가된다. 가장 생산적인 연구소는 모든 연구자들에게 매년 개인적인 발전 계획을 짜올 것을 요구하기도 한다.

성공 인정하기 많은 연구자들은 인정받기를 갈망한다. 그리고 연구소들은 몇 가지 방식으로 이를 충족시킨다. 회의에서 공개적으로 칭찬하거나 상을 주거나 혹은 컨퍼런스나 심포지엄에 참석할 기회를 준다. 높은 성과를 보인 연구자를 위해 때로는 연구비 증액, 더 높은 직급, 비정규 교수직 등과 같이 더 적극적인 기회를 줄 수도 있다.

직접적인 돈보다 이 같은 인센티브들은 우리 연구에서 확인됐듯이 연구자들을 더 효과적으로 북돋아 준다. 이런 인센티브는 연구자들의 이직률을 크게 줄이고 언제나 금전적인 보상보다 비용도 덜 든다.

공개적인 인정도 중요하지만 그게 다가 아닐 수도 있다.

연구자들 역시 성과에 대한 금전적인 보상을 원하기 때문이다. 일류 연구소에서 인센티브는 성과와 연계되어 있다. 즉 혁신적인 연구 성과, 저명 저널에 논문 등재, 신기원을 이룬 업적 혹은 성공적인 특허 등록 등의 성과가 있으면 인센티브를 받게 된다. 한 연구소는 도움을 많이 준 연구자를 동료직원이 뽑도록 해서 작은 액수의 현금 보너스를 지급한다. 다른 연구소는 저부가가치 프로젝트에 돈을 쓰는 것을 막기 위해 프로젝트를 초기 단계에 중단시킨 연구자에게 스톡옵션을 부여한다.

그러나 많은 학계 연구소들은 비금전적인 인센티브에 의존할 수밖에 없다. 모든 이가 연구실에서 성공하지는 않는다. 분명 실패는 결과를 낳지만 그렇지 않는 경우도 종종 있다. 어떤 연구소의 무능력한 연구자들은 이직에 대한 상담도 없이 다른 연구실로 옮기게 되었다. 최고의 연구소들은 오랫동안 저조한 성과를 참을 수 없다.

형편없는 연구자들이 스스로 개선되지 않는다면, 그들은 떠날 것을 명령받는다. 이것은 새로운 인재와 아이디어를 받아들일 수 있는 이점을 갖는다.

다양성 구축하기 높은 성과를 촉진하는 또 다른 요인은 문제를 해결하는 데 도움이 되는 다양한 배경과 전공분야를 가진 사람들로 구성된 이른바 다양성 있는 팀이다. 이런 팀을 만드는 데 가장 중요한 것은 무능력자를 잘라내는 것뿐만 아니라 일반 연구자들을 다른 영역의 연구부서 혹은 사업 영역으로의 근무를 하게 하는 등 인력을 재편성을 하는 것이다.

연구자들이 사업의 니즈를 이해하도록 도움을 주고 R&D 이외 분야에 대한 경력 가능성을 창출하기 위해 한 상업 연구소는 사업 부서에 근무한 경험이 있는 전 연구소 직원들로 하여금 정기적으로 발표를 하도록 한다.

개선의 여지 연구소의 생산성에 영향을 미치는 여섯 가지 요인들 중 우리가 설문조사한 연구자들은 인재가 개선할 여지가 가장 많다고 응답했다. 최고의 연구소조차도 인재 분야에서 더 개선할 점이 있다. 최고의 연구소 임원들이 현 상태에 만족한다 할지라도 인재경영을 통해 연구소 생산성이 극적으로 향상될 수 있다는 것이다. 많은 기업들이 생각하는 연구의 중요성을 감안할 때 이것은 연구소 임원들보다는 최고경영자급에서 명백히 주목해야할 문제다. 최고 임원진들은 실질적이고 전략적인 조치에 우선 집중함으로써 시작해야 한다.

연구소의 다양성을 연구자들의 배경, 경험, 능력 면에서 알아보라. 또 혁신을 일으킬 수 있는 문화가 연구소에 있는지 물어보라. 그리고 연구자가 개인적인 발전을 할 수 있는 지원이 있는지, 인센티브와 성과 사이의 연계성이 있는지 확인해 보라. 연구소 리더들이 인재경영을 개선할 조치들의 가치에 수긍한다면 이 조치들은 쉽게 실행되고 큰 파급효과를 가질 것이다. 게다가 여기에 드는 추가비용은 연구실을 더 생산적으로 만드는 데 사용되는 다른 비용(예컨대 새로운 시설 투자나 조직 재편)보다 훨씬 낮다.

여섯 가지 핵심 요인이 성공적인 연구소 조직을 이끈다. 이 여섯 가지 중 인재경영이 높은 성과와 가장 상관성이 높으며 동시에 개선을 위한 가장 큰 기회가 있다. 그 어떤 연구소도 인재를 무시해서는 안 된다.

[바우터 아기나 / 맥킨지 암스테르담 사무소 파트너│마크 데 용 / 맥킨지 암스테르담 사무소 파트너│대니얼 사이먼 / 맥킨지 런던 사무소 컨설턴트]

[본 기사는 매일경제 Luxmen 제10호(2011년 07월) 기사입니다]
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