금세기 가장 위대한 경영학 석학으로 손꼽히는 피터 드러커는 앞으로 기업이 갖추어야 할 중요한 전략적 요소로 강력한 파트너십, 즉 전략적 제휴를 언급했다. 또한 GE의 잭 웰치 전 회장은 “자기 혼자 모든 것을 다 할 수 있다고 생각하는 것은 글로벌 시대에서 패배로 가는 지름길이다”며 경쟁력 확보의 중요한 요소로서 전략적 제휴를 강조했다. 주요 학자와 경영인의 견해처럼 최근 기업경영에 있어서 전략적 제휴의 중요성이 대두되고 있다. 한 연구기관의 조사결과에 따르면 세계 500대 기업들은 평균적으로 60개의 전략적 제휴를 체결하고 있다. 지난 5년간 기업의 전략적 제휴 건수는 매년 25% 이상의 증가율을 시현하고 있다고 한다. 기업 경영에 있어서 전략적 제휴가 지닌 그 중요성을 간접적으로나마 짐작할 수 있을 것이다.

산업기술의 변화속도가 가속화되고 있고 소비자의 니즈는 점점 복잡화·다양화되고 있다. 내부 역량만을 활용하는 자생적 성장으로는 이러한 산업기술의 변화 속도와 소비자의 니즈에 대응할 수가 없다. 외부역량 확보를 위한 전략적 제휴가 요구되는 이유다.

전략적 제휴의 목적은 무엇인가? 시장 변화 속도의 가속화는 변화 대응을 위해 기업이 갖춰야 할 역량들을 확대시키고 있다. 확대된 역량의 범위는 기존 하나의 기업이 영위하던 영역을 넘어 더욱 광범위해지고 복잡해지고 있다. 이러한 시장변화에 대응하기 위해 기업은 기존의 자생적 성장방식에서 탈피해 외부의 역량을 적극 활용하는 성장전략을 추구할 필요가 있다.

본고에서는 외부역량 활용의 한 방안으로 자원동원의 유연성에 기반을 두어 시장 환경 변화에 빠른 대응이 가능한 전략적 제휴를 살펴보고자 한다.

전략적 제휴는 “전략적 의도를 가지고 있는 기업들이 자신의 경쟁우위를 기초로 상호협력 관계를 형성하여 통합적 경쟁우위를 확보하고자 하는 경영전략”이라 할 수 있다.

경영전략 측면에서 인수나 합병보다는 리스크나 수익성이 상대적으로 낮은 편이지만 라이선스보다는 리스크와 수익성이 상대적으로 높은 경쟁우위 확보전략이다.

개별 기업들은 시장 변화 대응에 필요한 Value Chain 상의 부족한 역량과 기능을 보완하고 육성하기 위해 전략적 제휴를 실시한다. Value Chain 보완을 위한 전략적 제휴의 목적은 다음의 5가지로 요약할 수 있다.

·재무 및 리스크 관리 전략적 제휴를 통해 투자에 있어서 용이한 자본조달을 구현할 수 있다. 외부의 투자 재원 확보는 자사의 투자 리스크를 줄일 수 있으며, 이는 효율적인 자본운영 성과 창출로까지 이어진다. 또한 안정적인 재원의 확보는 대외 신용도를 제고시키는 역할을 한다.

·연구 및 개발 상호간의 기술 교환을 통해 기술력 확보를 위한 시간의 단축과 비용의 절감을 구현할 수 있다. 연구 및 개발에 있어서 상호협력은 양자 간의 기술력을 단시간 내에 증대시킬 수 있으며, 이를 통해 시장지위 강화의 효과를 구현할 수 있다.

·구매 및 조달 Value Chain 상의 전 방위 업체와의 제휴를 통해 제품 생산·개발을 위한 안정적인 원료 확보·조달을 구현할 수 있다. 이는 원가절감 및 비효율업무 제거를 통해 기업이 핵심역량에 집중할 수 있게 해주고 기업 경쟁력을 강화할 수 있는 초석을 마련하게 해준다.

·생산관리 전략적 제휴는 생산 공정을 더욱 효율적으로 만들어 준다. 생산기지의 공유, 선진 경영기법 도입 등 제휴를 통해 생산성을 제고할 수 있으며 규모의 경제 구현을 통해 비용절감의 효과까지 창출할 수 있다.

·판매 및 마케팅 전략적 제휴는 이종산업 간의 기술 융합을 가능하게 하며 융합된 신기술을 통한 신 시장 창출을 유도한다. 또한 공동마케팅을 통해 시장의 선점 및 지위강화의 역할을 한다.

전략적 제휴에는 어떠한 유형들이 있는가? 성공적인 전략적 제휴를 위해서는 목적이 명확해야 하며 그 목적에 적합한 유형의 전략적 제휴를 추진해야 한다. 그렇다면 전략적 제휴의 유형에는 어떠한 것들이 있는가? 우리는 유형을 이해관계자 간의 제휴 강도 그리고 상호관계에 따라 구분했다.

·이해관계자 간의 제휴 강도에 따른 구분 전략적 제휴는 제휴 강도의 크기에 따라 세 가지로 나누어 볼 수 있다. 제휴강도가 가장 낮은 형태는 컨소시엄이다. 이는 동일 목적을 가진 회사들이 서로의 자원을 공유함으로써 개별 회사가 얻기 힘든 역량을 확보하기 위한 제휴다.

현대중공업과 GE가 여러 벤처 기업들과 함께 업무 제휴 형태로 해외에 진출한 경우가 이에 해당한다. 컨소시엄보다 제휴 강도가 조금 더 높은 것이 JV(Joint Venture)다. JV는 단순하게 서로의 자원을 공유하는 차원이 아니라 지분 참여를 통해 신규법인을 설립해 상호협력을 추진하는 방식이다. 삼성전자와 소니(SONY)가 S-LCD 합작 법인을 설립한 것이 JV의 대표적인 경우다. 상호 지분 참여를 통해 신규법인을 설립하는 것보다 제휴 강도가 한 수준 높은 것이 지분 제휴다.

지분 제휴는 파트너에 대한 지분 출자를 통해 상호간의 관계를 공고히 함으로써 각 사의 핵심 비즈니스를 강화하기 위한 제휴다. 자동차 생산업체인 다임러(Daimler)가 르노(Renault)와 지분을 제휴한 것은 지분 제휴의 좋은 예가 될 수 있다.

·이해관계자 간의 상호관계에 따른 구분 전략적 제휴를 체결하려는 이해관계자 간의 상호관계에 따라 네 가지 유형으로 전략적 제휴를 다시 구분할 수 있다.

Pro-competitive는 주로 한 산업의 Value Chain 상에서 수직적 관계인 기업들 간의 제휴 형태로 나타난다. 완성차 업체인 GM이 전기차 사업의 경쟁력 강화를 위해 배터리 생산업체 히타치(Hitachi)와 함께 JV 업체 Hitachi Vechile을 설립한 것이 대표적인 예다.

Non-competitive는 자동차 업체인 GM과 이스즈(Isuzu)의 제휴 사례와 같이 동일산업 내에 존재하지만 주력 생산차종의 수준 및 타깃 시장 등의 차이로 서로를 주 경쟁자로 여기지 않는 업체 간의 제휴 형태로 나타난다.

Pre-competitive는 신기술 개발을 위한 이종산업 간의 제휴 사례에서 주로 찾아볼 수 있다. 펩시(Pepsi)와 립톤(Lipton)의 캔 아이스티 음료 개발, 지멘스(Siemens)와 코닝(Corning)의 광섬유 케이블 개발 등 제휴를 통해 개별적 업체가 독자적으로 보유하고 있는 기술의 융합으로 신기술 신제품 개발을 추구하는 경우다.

Competitive는 최종 제품시장에서 직접적인 경쟁관계에 있는 기업들 간의 제휴를 체결하는 형태다. 제휴 체결자 간의 갈등 발생 소지가 가장 높은 전략적 제휴로 생산방식, 공장 운영방식 등의 공유를 위해 체결한 GM과 도요타의 제휴 사례가 가장 대표적이다.

선진기업의 주요 전략적 제휴 사례 전략적 제휴는 통합적 경쟁우위 확보를 통해 기업 경쟁력을 강화하기 위한 성장전략이다. 국내외 주요 선진기업들은 기업의 경쟁력 강화를 위해 전략적 제휴를 어떻게 활용했는지 구체적으로 살펴보도록 하자.

·현대캐피탈&GE의 제휴: 안정적 투자재원 확보 및 대외 신인도 향상 2004년 9월 GE소비자금융이 현대캐피탈 지분 38%를 약 4300억원에 인수하면서 GE는 이사회 3석, 임원 4명, 다수의 실무진을 현대캐피탈에 파견하는 전략적 제휴를 실행하게 된다. 이를 통해 2006년까지 총 1조515억원을 현대캐피탈에 투자하게 됐다.

전략적 제휴 이후 현대캐피탈은 2005년 1분기 매출이 전년 동기 대비 10% 증가했다. 현대캐피탈의 신용등급은 AA3에서 AA1로 상승했고, 이에 따라 회사채 금리는 6.2%에서 4.9%로 감소했다.

제휴 당시 GE소비자금융은 전 세계 47개 국가에 3만2000명의 임직원을 보유하고 2004년 자산규모 1512억 달러, 순이익 25억 달러의 AAA 신용등급을 보유한 초우량 업체였다.

GE소비자금융 입장에서는 성장하는 한국 금융시장 진출의 교두보 마련이 시급했다. 당시 자동차 할부 및 오토리스 시장 점유율 1위이며 신용등급이 AA3 등급인 현대캐피탈이 가장 적합한 파트너였다. 현대캐피탈 입장에서도 다국적 초우량 업체인 GE와 제휴를 통해 대외 신인도를 제고하고 동시에 GE의 선진 할부 금융기법도 획득할 수 있는 좋은 기회였다. 현대캐피탈은 지분출자에 의한 전략적 제휴를 통해 추가 자금을 확보하게 됐고 시장 신뢰도를 향상시켰다. 추가적으로 GE소비자금융과의 인적 교류를 통해 선진 금융 노하우를 도입해 시장 내 경쟁우위를 확보했다.

·삼성전자&IBM의 제휴: 상호특허 공유를 통한 신제품 개발에 역량 집중 2011년 2월 삼성전자와 IBM은 상호 보유한 특허를 공동 사용하는 ‘포괄적 상호 특허사용 계약’을 체결했다. 각 사는 미국 내 특허 보유 건수 1·2위를 차지하는 거대 특허 보유 기업으로 이 제휴를 통해 양 사는 차세대 제품 개발 주기 단축, 특허료 관련 비용절감 효과 창출을 추구할 수 있게 됐다. 또한 소모적 경쟁을 지양하고 세계 표준 주도를 위해 협력함으로써 핵심역량에 집중할 수 있을 것으로 기대되고 있다.

삼성전자는 반도체, 휴대전화, 디스플레이, 생활가전 등 광범위한 분야에 10만 건에 달하는 특허를 보유하고 있다. IBM은 자체 보유 연구소인 왓슨연구소의 7000명 연구 인력을 바탕으로 18년 연속 미국 최다 특허를 취득하고 있는 굴지의 특허 취득 업체다. 이 제휴를 통해 삼성전자는 전자업계의 특허 소송을 통한 견제를 회피하고 경쟁사에 비해 상대적 열세 분야인 통신·소프트웨어 중심의 역량 확보가 가능하게 됐다. IBM은 제품 다양화 및 성능 업그레이드를 위해 필요한 메모리 반도체 기본 특허 확보가 가능했다.

전자업계와 같이 치열한 경쟁이 요구되는 시장에서 ‘적과의 동침’은 기본적인 전략이다. 삼성전자와 IBM의 경우처럼 기술 제휴를 통해 소모적인 경쟁 대신 차세대 제품 개발에 역량을 집중하는 것은 전략적 제휴를 통해 얻을 수 있는 의미 있는 효과다.

·포스코&신일본제철의 제휴: 공동구매를 통한 비용절감 달성 최근 철강업계의 M&A 열풍이 가열되고 있다. 세계 1위의 철강기업인 미탈그룹은 무려 29번의 M&A를 통해 현재의 지위를 확보했다. BHP 빌리턴이나 리오틴토, CVRD 같은 철광석 업체와 자동차 회사 등 철강 제품 수요 업체들은 합병을 통해 판매와 구매 협상력을 키워오고 있는 상황이다.

이런 흐름 속에서 철강업계의 비용절감 필요성은 극에 달했다. 국내 제일의 철강업체인 포스코와 일본의 신일본제철이 저가 양질의 원료탄과 철광석을 안정적으로 확보하기 위한 공동 구매 프로젝트를 추진한 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다.

제휴 당시 세계 1위의 조강 생산업체인 포스코와 세계 2위의 조강 생산업체인 신일본제철은 유럽·중국 업체들의 경쟁 속에서 원가 경쟁력 유지를 위해 호주, 캐나다, 인도 등지의 탄광 및 광산의 조업 통합과 신규개발 및 확장을 위한 공동 출자를 실시했다. 또한 원료 수입 결재 문서 공동전자 시스템을 도입하는 등 원료 구매와 관련된 다방면의 공동 작업들이 진행됐다. 이를 통해 안정적 원료 구매처 확보와 더불어 원료 구매 비용을 감소하는 등 철강산업의 주요 성공 요인인 가격 경쟁력 제고를 위한 기반을 마련할 수 있었다.

·보잉&부품조달업체: 조달제휴를 통한 핵심역량 집중 항공산업은 제품이나 기술을 개발하는 데 막대한 경영자원이 소요된다. 투자회임에 장기간이 소요되거나 회수 일정 및 규모 등 불확실성의 증가로 인해 투자비용, 기술 장벽, 시장 확보 등의 목적상 이러한 자원을 공유할 수 있는 전략적 제휴가 적극 추진되는 분야다.

1990년 보잉은 2000여개 부품 업체들 간의 전략적 제휴를 통해 B777 제작 시 부품 불량률을 15%에서 5%로, 자체 부품 조달비율을 70%에서 30%로 획기적으로 낮출 수 있었다. 독자 개발로 인한 비효율성과 비용 부담을 줄이는 한편 자신의 역량을 항공기 디자인과 시스템 구축하는 데 집중할 수 있었다.

부품 협력업체들은 보잉으로부터 전문 기술과 경험을 습득해 자체 역량을 한 단계 업그레이드 할 수 있었다. 또 보잉이라는 안정적인 수요처를 확보할 수 있어 자생력을 갖출 수 있었다.

·Star Alliance: 제휴 네트워크를 통한 규모·범위의 경제 실현 제휴 네트워크는 연합을 통한 규모의 경제 실현 및 시장 점유율 확대의 필요성으로 형성되는 경우가 많다. 이렇게 형성된 제휴 그룹은 다양한 협력 계약을 통해 개별회사들을 한데 모아놓은 것일 뿐 특정 기업과 직접적 연결고리를 갖고 있지는 않다.

항공연합인 스타 얼라이언스(Star Alliance)는 규모·범위의 경제 구현을 위해 제휴 네트워크를 형성한 가장 대표적인 예다. 미국의 항공규제 완화, 항공노선의 대도시 터미널 집중방식 채택, 유럽의 경제 통합 등으로 1980~90년대 항공 산업은 규모·범위의 경제가치를 크게 끌어올렸다. 비행기 노선을 다양한 국가로 확대할 수 있는 대형 업체들만 수익을 창출할 수 있는 구조로 시장이 변형된 것이다. 이에 조직의 경쟁력을 강화하고 개별적 역량의 한계를 극복하고자 에어 캐나다(Air Cananda), 유나이티드 항공(United Airline) 등 약 25개의 항공사 제휴 조직인 스타 얼라이언스가 형성됐다.

이들은 고객기반 통합·공동 마케팅을 통해 추가 매출을 달성했고 고객당 공항 부대 시설비 및 조달비용 등을 절감해 서비스 질의 제고에 더욱 집중할 수 있었다.

·도요타&GM: 생산기지 분담 및 역할 공유를 통한 생산성 향상 생산기지 제공과 경영기법을 도입에 대한 명확한 역할 분담을 통해 생산성을 획기적으로 향상한 대표적인 제휴 사례는 바로 도요타와 GM의 Nummi(New United Motor Manufacturing Incorporated) JV다.

1983년 도요타와 GM은 50대50 비율로 합작 투자회사를 설립 후 당시 GM의 공장 중에 가장 생산성이 낮았던 프리몬트(Fremont)에 도요타의 JIT(Just In Time) 생산기법을 도입했다. 이를 통해 근로자 결근율은 20%에서 2%로 줄었으며 재고 회전율은 20일에서 2일로 제고돼 결과적으로 공장의 생산성은 50% 이상 향상됐다. 제휴 당시 GM은 세계 1위의 자동차 생산 업체였지만 자국 내 시장 점유율 하락 추세로 일본 기업의 우수한 경영기법을 습득하고자 했다. 도요타는 미국 시장진출을 위해 미국 내 생산공장이 필요한 상황이었다.

Nummi 제휴를 통해 도요타는 미국 시장에 성공적으로 진입할 수 있었다. GM은 도요타식 경영기법을 습득한 후에 새턴(Saturn)을 출시할 수 있었다.

·코닝&지멘스의 제휴: 기술 융합을 통한 신시장 창출 코닝(Corning)과 지멘스(Siemens)의 광섬유 분야 제휴는 판매 및 마케팅 분야에 손꼽히는 전략적 제휴 사례다.

코닝은 1851년 설립 이후 유리, 세라믹, 폴리머(Polymers), 광학 영역에서 우수한 기술을 보유한 기업이다. 코닝은 1960년대 광섬유 기술을 개발했으나 활용에 이르지는 못했다. 1970년대 초 코닝은 통신 시장에 광섬유 케이블 시장을 창출하기 위해 당시 정보 통신, 물류, 에너지, 의료 제품 등 주요사업을 통해 160개국에 판매 거점을 확보하고 있던 다국적 기업 지멘스와 JV를 설립했다. 코닝 입장에서는 광섬유 통신 케이블 사업을 위한 마케팅 및 판매 역량이 필요했고, 지멘스 입장에서도 통신 산업에서 추가적인 성장 엔진을 가져오길 원했다. 양사 제휴를 통해 현재 전 세계 No1. 광섬유 제작업체로 발전할 수 있었다. 그리고 코닝은 향후 전략적 제휴를 확대해 1990년대 중반에는 전체 이익의 25% 이상을 전략적 제휴 사업에서 창출할 수 있었다.

·맥도널드&징가: 공동마케팅을 통한 영업성과 제고 세계적인 패스트푸드 업체 맥도널드는 세계 최대의 소셜 게임 개발사인 징가(Zynga)와의 전략적 제휴를 통해 징가의 대표적인 게임 팜빌(FarmVille) 내에 맥도널드 마을을 구성했다.

팜빌은 가상의 공간에 자신만의 농장을 만들고 다른 유저와 소통을 구현하는 게임으로 월 평균 1억명의 인구가 이용하는 온라인 게임이다. 맥도널드는 이 제휴를 통해 팜빌이 보유한 전 세계의 소비자를 대상으로 자사의 브랜드·상품 광고 효과를 기대하고 있으며 징가 또한 맥도널드 고정 고객의 이용에 따른 트래픽의 증대와 추가적인 수익창출을 기대하고 있다. 아직 시작단계의 제휴이지만 양사 모두 큰 효과를 기대하고 있다.

성공적인 전략적 제휴를 위한 제언 서로 다른 목적을 가진 두 개 이상의 기업들이 전략적 제휴를 추구할 경우 성공보다는 실패할 가능성이 더욱 높다. 양사 간의 문화적 차이, 비전의 문제, 추구하는 가치의 차이, 정보보안 등 업무의 전 분야에 걸쳐 전략적 제휴의 성공을 저해하는 요소들이 존재한다.

상기의 사례들 중에서도 양사 간의 문제로 인해 제휴가 파기되거나 파트너에 의해 인수된 사례가 존재한다.

미국의 저명한 컨설턴트인 조엘 블리크(Joel Bleeke)의 조사에 의하면 전략적 제휴의 유지기간은 평균 7년 정도에 불과하고 계약 파기 또는 인수로 인한 전략적 제휴의 종결이 무려 80%에 이른다고 하니 성공적인 전략적 제휴의 달성과 그 유지가 쉽지 않음을 알 수 있다. 이에 T-Plus는 기존 전략적 제휴의 실패·성공사례 분석을 통해 도출된 성공적 제휴를 위한 7가지의 제언들을 제공하며 이번 기고를 마무리하고자 한다.

·명확하고 측정 가능한 목표를 설정하라 전략적 제휴에 있어서 명확하게 설정된 목표가 없거나 측정 가능하지 않은 목표를 설정한 경우 의도한 목표를 달성할 수 없으며 파트너와 갈등이 발생할 수 있다.

IBM은 ‘최적의 솔루션 제공을 통한 고객 확보’라는 목표 하에 단독 개발 대신 Siebel과의 전략적 제휴를 추진했고 이를 통해 자사의 플랫폼에 맞춘 솔루션을 개발해 20여만 명의 충성 고객을 확보할 수 있었다.

·목표 달성에 적합한 파트너를 선정하라 상대 기업의 과거 명성과 연혁에 현혹되기보다는 제휴의 목표 달성에 적절한 역량을 보유한 파트너를 선정해야 한다. 개방형 인프라의 활용은 최적의 제휴 파트너 발굴에 한 방안이 될 수 있다. 소비재 기업인 P&G는 C&D 모델을 통해 광범위한 파트너 풀(Pool)을 구성하고 기술 발굴 및 공정혁신을 위한 최적의 제휴 파트너를 선정하고 있다.

·경영진이 지속적으로 전반적인 일정과 결과를 직접 챙겨라 전략적 제휴에서 경영진의 역할은 협상 체결에 끝나지 않고 지속적인 관심과 중간 점검을 통해 제휴를 성공으로 이끄는 것이다. 월트디즈니는 경영진의 주도 하에 HP와 마케팅 캘린더를 공동 사용하여 일정에 따른 체계적인 계획과 기대되는 효과를 파트너에 명확하게 공유함으로써 기대했던 마케팅 효과를 얻을 수 있었다.

·자사의 핵심역량 유출을 방지하라 경쟁우위의 원천인 핵심 역량 유출 시 파트너가 경쟁자로 돌변할 수 있으므로 제휴의 한계를 명확히 하고 파트너의 전략 변화를 예의 주시해야 한다. 일본 기업과 제휴했던 일부 미국 기업은 단기 이익에 집착, 무분별하게 노하우를 전수해 향후 일본 기업들과의 경쟁에서 패하는 결과를 낳았다.

게이트 키퍼(Gate Keeper)는 이러한 보안의 문제를 해결할 수 있는 좋은 예가 될 수 있다. 제휴 파트너가 접근할 수 있는 사람과 시설물을 지정하고 공식적인 통로를 통해서만 정보를 교환하는 제도를 구축하면 무분별한 정보의 유출을 방지할 수 있을 것이다.

·파트너의 문화를 존중하고 이에 대한 유연성을 키워라 상대 문화에 대한 이해가 부족할 경우 상호불신이 초래되고 핵심역량 흡수에도 불리하게 작용하므로 상대방의 입장을 포용하는 자세가 필요하다.

2003년 밴티지 파트너스(Vantage Partners) 사의 130여 사례 조사 결과 전략적 제휴의 실패 원인 중 50% 이상이 파트너와의 문화적 차이에서 오는 갈등이었다.

·제휴의 목적에 대해 직원들과 공유하라 제휴가 기술의 유출로 끝나느냐 아니면 조직에 활력을 불어넣느냐는 직원들이 제휴의 목적을 얼마나 이해하느냐에 달려있다. 제휴는 경쟁업체를 가까이에서 관찰할 수 있는 기회를 제공하며 이러한 기회는 경영진이 아닌 직원들에게 주어진다. 직원들에게 명확한 목표의식 부여와 그에 따른 성과 지급을 통해 제휴의 실효성을 제고해야 한다.

·제휴 포트폴리오를 주기적으로 구조조정하라 글로벌 컨설팅 업체인 맥킨지(Mckinsey)의 조사 자료에 의하면 전략적 제휴를 체결한 기업의 약 70%는 현재 맺고 있는 제휴의 성과에 대해 만족하지 못하고 있으며 개선책이 필요하다고 응답했다.

하지만 전략적 제휴의 구조조정은 상이한 의사결정 조직을 가진 복수의 파트너 참여, 제휴에 대한 재협상 돌입 등으로 쉽게 실행할 수가 없다. 한 조직의 사업단위의 구조조정에 비해 약 2~3배의 노력이 더 필요하다. 이러한 비효율적인 상황을 방지하기 위해 Gate Review System을 도입해 제휴 포트폴리오를 주기적으로 관리할 필요가 있다. 단계별 일정과 성과 목표를 설정하고 달성되지 못한 제휴 관계에 대해 문제가 악화되기 전에 필요한 조치를 취하거나 미래가치 등을 평가해 지속 여부를 판단해야 한다.

시스코(Cisco)는 전략적 제휴 체결 후 12~18개월 정도를 유예기간으로 설정하고 Gate Review 방식을 도입해 제휴의 개선, 연장, 종료 등을 결정하는 조정을 수행하고 있다.

[김태형 / T-Plus 이사 thkim@t-p.co.kr│고한영 / T-Plus 컨설턴트 hyko@t-p.co.kr] [본 기사는 매일경제 Luxmen 제9호(2011년 06월) 기사입니다]
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