어떤 기업들은 직원들의 업무 실행방식과 생산성 사이의 연관성을 분석함으로써 실적을 개선하고 있다. HR 담당 임원들은 최소 한 세대 동안 기업의 리더에게 전략적 자문관이 되고 싶어 했다. 그러나 그렇게 되기는 버거웠다. 왜냐하면 HR의 비즈니스적 가치를 측정하기가 너무 어려웠기 때문이다.

‘인력 교육의 투자수익률(ROI)은 어떻게 되는가?’ 혹은 ‘어떤 채용 기법이 최고의 인력 고용을 가져다주는가?’ 또 혹은 ‘어떤 목표설정 접근방식이 동기 유발에 가장 좋은가?’ 등의 질문들에 대해선 완벽한 답을 구하기 어렵다.

그러나 오늘날 자료를 분석하는 새로운 도구와 기법들의 등장 덕분에 HR 담당자도 ‘직원들의 업무 실행 방식’과 성과 사이의 연관성을 더 효과적으로 정의할 수 있게 됐다. 이는 지금에 꼭 필요한 것이다. 왜냐하면 CEO들은 어디서나 가치를 찾기 위해 안달이 나 있기 때문이다. 결론적으로 말해 만일 당신과 당신의 HR 책임자가 최근 자료를 이용해 사업 결과에 더 밀접히 연관된 인재 전략을 창출하지 않았다면 바로 지금 그 일을 시작할 때다.

왜 지금이냐고? 우선 기업의 자원 기획과 HR 정보시스템이 널리 받아들여져서 사업 운영, 실적, 인력 자원 등에 대한 접근성이 용이해졌고 더 표준화됐다. 게다가 HR 정보시스템의 부상은 HR 및 사업 임원들에게 인력 경영과 노동 생산성 사이의 연관성을 찾기 위해 자료를 쓸 수 있도록 하는 소프트웨어와 기술 중개인들을 낳았다.

결국 거래될 수 있는 HR 업무의 아웃소싱과 공고화는 많은 비즈니스 리더들로 하여금 HR 비용과 성과를 양적으로 분석하고 보고할 수 있도록 하는 기본적 조치를 취하게 했다.

이런 경향은 더 적은 자원으로 더 많은 것을 얻어야 한다는 보편적인 가치와 더해져서 기업에 가치 창출을 위해 HR 분석을 활용하는 새로운 방식을 찾도록 했다. 예를 들어 미국에 280개 이상의 백화점을 보유한 본톤은 화장품 판매원의 성공 요인을 확인하기 위해 자료를 이용했다. 이제 본톤은 인지 능력, 상황 판단능력, 솔선수범 정도 그리고 다른 관련 능력을 평가 기준으로 삼아 판매원을 시험한다. 이 시험의 상위 50%에 든 판매원들은 다른 판매원들보다 10% 더 판매하고 더 많이 일하는 경향을 보였다.

지난 2008년 이후 본톤은 판매원 1인당 1400달러의 매출 증가와 판매원 이직률 25% 감소라는 성과를 얻었다.

다른 HR 개척자들도 나타나고 있다. 특히 사람이 가치 창출의 핵심인 산업(주로 금융, 의료, 소매)과 희소한 기술력이 성장을 지배하는 분야(석유 탐사기술 등)가 두드러진다. 인력과 관련한 가치를 부가하는 방식이 회사마다 다르겠지만(산업의 역동성, 인력 자원의 희소성, 성장률, 기업 문화 등에 따라 다르지만) HR 분석에 투자함으로써 가장 많은 가치를 끌어내는 조직들은 모두 다음 네 가지 단계 혹은 그 변형을 활용하고 있음을 우리는 확인했다.

1. HR을 비즈니스 우선순위에 집중하기 대부분의 HR팀들은 전통적인 방식인 직원들의 직장생활 주기를 통해 업무를 조직하고 평가한다. 즉 채용을 시작으로 평가, 훈련, 개발한다. 그러나 HR 분석의 노력이 효과를 발휘하기 위해 각 부서의 리더는 비즈니스 리더들이 하듯이 반드시 문제를 확인하고 가치 창출의 기회를 포착해야 한다. 예를 들어 피츠버그 소재 PNC 금융 서비스 임원들은 고용 결정 시 내부 인사보다는 경력있는 외부인을 뽑는 경향이 회사에 해를 끼치지는 않는지 의심했다. 외부인들은 한번 채용되면 종종 성과가 그리 우수하게 여겨지지 않았기 때문이다. 그래서 지난 2009년 PNC의 HR팀은 마케팅 분석팀과 함께 연합해 외부 출신과 내부 승진자들의 몇 해에 걸친 매출 성과를 분석하기로 했다.

이 연합팀의 연구 결과는 애초의 의심을 확인토록 했다. 핵심 보직 몇 군데에 있어서 내부 승진자들이 첫해에 외부 출신보다 훨씬 더 생산적이었기 때문이다.

그 다음해부터 양자 사이의 생산성 차이는 줄어들었지만 결코 그 차이는 사라지지 않았다. 수백만 달러의 가치가 사라질 위험에 처한 것이다. 사업 리더나 HR 리더가 스스로 이 같은 문제점을 확인하는 건 일반적인 일이 아니다. 대개 인력의 문제와 비즈니스 결과를 연결하는 문제를 확인하고 우선순위로 두기 위해서는 강력한 협업이 필수적이다. 예를 들어 PNC팀은 직접 임원들에게 인력 관리를 향상시키기 위해 가장 중요한 가치 기회는 무엇이냐고 물어보았다.

이러한 논의로부터 분석팀은 시험해 볼 핵심 비즈니스 질문과 가정 20가지(예를 들어 교육 투자에 따른 비즈니스 영향은 무엇인가? 혹은 성과 측정의 최적 분포란 것이 있는가?)를 걸러냈다. 그리고 나서 PNC팀은 기대되는 비즈니스 영향과 의미 있는 분석 실행의 가능성에 따라 각 이슈에 대한 결과에 순위를 매겼다. PNC의 새로운 HR 부사장인 제이 위킨슨은 “이것은 HR이 스스로를 증명해낼 기회가 있음을 보이는 것”이라고 말했다.

이어 그는 “이미 낡은 최고의 방식을 가지고 비즈니스 리더들에게 가기보다 우리는 리더들에게 성공적인 비즈니스가 무엇인지 정확히 정의하도록 한다. 그러면 우리의 분석에 대한 맥락과 조언이 나오게 된다”고 말했다.

구글도 마찬가지였다. 구글의 HR팀은 분석적 통찰력을 추구하는 비즈니스 리더와 함께 협업했다. 구글 인력 분석 그룹의 대표인 프러새드 세티는 “우리는 의사결정권자들에게 자료를 제공하려고 한다.

그러면 그들은 가능한 객관적이고 편견 없이 된다”고 말했다.

예를 들어 세티의 팀은 비즈니스 임원들에게 잠정적으로 채용에서 탈락한 후보를 재평가하기 위한 체계적인 접근방식을 제공했다.

구글에서의 성공을 이끌었던 이 팀의 개인 정보 분석은 잘못된 부정적 잠재력을 확인하고 탈락한 후보들을 재평가하게 했다. 이 기법 덕분에 구글은 놓칠 뻔했던 우수 인재를 얻을 수 있었다.

2. 가지고 있는 것부터 시작하라 HR 부서에서 양적 문제해결 기술을 획득하기는 어려울 수 있다. 따라서 시작하고자 하는 고위 임원들은 HR 리더들에게 분석적 자원이 있다면 그것에 집중하도록 해야 한다. 여기서 필요한 것은 비즈니스 리더들이 이슈를 확인하고 문제를 구조화한 뒤 고급 자료 수집과 통계 분석을 따라가는 능력이다. 예를 들어 소매판매점은 대개 노동 비용의 중요성을 이해하는 판매점 영업 분석가들에게 분석을 맡긴다. PNC의 능력은 마케팅 분석 그룹으로부터 나왔다. 다른 기업들은 금융이나 전략기획에 의지하기도 한다. PNC가 전문화된 HR 분석 부서를 만들기로 결정할 때 약 1년 동안 그랬듯이 대부분의 기업들은 필요한 인력을 시간이 지남에 따라 HR로 흘려보낸다.

그리고 기억하자. 기존의 자료와 시스템을 사용해서도 많은 분석이 이뤄질 수 있다.

예를 들어 임금 자료나 훈련 참석률을 판매 성과와 대응시키기 위해 특별한 작업이 필요할 수도 있다. 그러나 창조적이고 끈기 있는 분석가는 새로운 고급의 값비싼 도구 없이도 대부분의 비즈니스 문제에 대응할 수 있다.

3. 전통적인 HR 해결책을 뛰어 넘어라 새롭게 대두된 문제를 해결하기 위해서 이론과 실제 해결방안을 모두 검토해 봐야 한다. HR 분석가들이 성공하는 경우는 인력 및 비즈니스 리더들이 협업해 문제의 근본 원인을 다루고 새로운 해결 방식을 모색할 때다. 예를 들어 구글은 훌륭한 매니저가 구글 내에서 중요한지 여부에 대해, 또 중요하다면 어떻게 중요한지에 대해 조사하게 됐다. 세티씨는 “다양한 방법을 통해 우리는 훌륭한 경영진, 직장 근속 시간, 팀의 성과 간 긍정적인 연관성이 있음을 발견했다”고 말했다. 그는 또 다음과 같이 말했다. “우리는 또 최고의 매니저들이 보여준 핵심 행동을 확인하기 위해 신분 노출을 하지 않은 채 면담을 실시했다. 이어 우리는 좋은 매니저의 8가지 특징과 나쁜 매니저의 5가지 특징을 발견했다. 이것들은 이제 우리의 매니저 훈련 프로그램과 코치 프로그램에 반영됐고 팀들은 매니저들이 잘하고 있는지 그리고 더 잘할 수 있는지 등에 대해 정확히 이해할 수 있도록 매니저들에게 피드백을 제공한다. 평가 점수가 낮은 우리의 매니저들은 거의 대부분 훈련 프로그램을 받은 뒤 향상된 점수를 보였다.”

4. 꾸준히 실현하라 기업이 HR 분석으로 한두 번 성공을 경험했다면 이제 분석 실행자들을 일상의 비즈니스와 HR 리듬으로 통합시켜 지속적인 가치 창출의 원천으로 발전시킬 수 있다. 예를 들어 어떤 기업들은 HR이나 다른 ‘인력 전략’ 관련 직원들을 비즈니스 평가 미팅에 초청해 분석을 위한 우선선위 선정에 정기적으로 참여토록 했다. 이 관행은 해당 부서 임원들에게 HR 관련 이슈에 대한 문제 해결 논의를 하도록 도와주었고 문제 해결 방식이 도출될 때 구체적인 행동 계획을 짜도록 도와주었다.

HR 분석 담당자들은 또 성공에 대해 양적으로 측정하고 보고하는 습관을 길러야 한다. 예를 들어 금융서비스 거인인 ING에서 사업 부문과 HR부문은 핵심 프로젝트에 대한 진척 상황을 보여주기 위해 정기적으로 보고서를 교환하며 종합 게시판을 함께 공유했다.

마찬가지로 한 대형 글로벌 오일 기업의 인력 전략 부서는 프로젝트가 전개될 때 네 가지 단계마다 보고서를 작성한다.

네 가지 단계는 자료 수집, 분석, 해결책 개발, 실행이다. 이 접근 방식은 HR과 비즈니스 리더들에게 일이 진척되고 있음을 이해하는 데 도움을 준다. 비록 각 단계를 마치는 데 몇 주 혹은 몇 달이 걸리더라도 말이다. 이는 또 우선순위를 바꾸거나 작업 도중 습득하게 된 결론을 잘 이해하도록 해준다. 기술이 발전함에 따라 비즈니스 및 HR 리더들은 인력과 성과 간 관계에 대해 새로운 종류의 대화를 시작하게 되었다. 이 대화는 HR 임원들에게 그들 업무의 영향력을 밖으로 선보이고 다른 임원들에게 전략적인 협업 목표를 달성토록 해준다. 물론 이는 기업을 위한 가치를 창출할 것이다.

[노라 가드너 / 맥킨지 워싱턴DC 사무소 부파트너│윌리엄 울프 / 전 맥킨지 워싱턴DC 사무소 근무│데빈 맥그라나한 / 맥킨지 피츠버그 사무소 이사]

[본 기사는 매일경제 Luxmen 제8호(2011년 05월) 기사입니다]
[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]