인수합병(M&A)이 소기의 목적을 달성하지 못하는 이유는 기술과 운영방식을 통합하지 못하기 때문이다. 그러나 IT를 원활히 통합한다면 충분히 계획된 전략을 통해 성공적인 M&A를 달성할 수 있다. 향후 1~2년 동안 M&A가 증가할 것으로 기대되는 가운데 많은 기업들이 M&A 기법을 향상시킬 방안을 강구하고 있다. 이 기법은 특히 M&A 대상 기업을 평가하고 통합하는 능력에 초점이 맞춰져 있다. 우리는 M&A를 할 만한 좋은 기업들은 줄지어 있는 반면 M&A의 시너지 효과가 잘 나지 않는다는 말을 자주 들어왔다. 이 경우 인수하는 기업이나 인수되는 기업의 상호보완적인 전략과 재정 상태를 확보하고 있었는지는 모르겠지만 기술과 운영 방식의 통합은 대개 어려운 것으로 나타났다. 기업실사 기간 동안 필요한 문제를 충분히 숙고하지 않았기 때문이다.

한 가지 이유는 IT와 운영 관련 임원들이 기업실사에 배제됨으로써 그들의 중요한 의견이 반영되지 않고 통합을 위한 실질적인 판단이 무시된다. 예를 들어 임원들이 두 회사의 정보 시스템을 통합하는데 필요한 사항에 대해 이해하지 못한다면 두 회사의 공급라인을 합침으로써 발생하는 비용 절감 효과를 예상할 수 없다. 이러한 중요한 정보는 너무나 자주 간과된다. M&A 이후 경영 상태에 대해 살펴본 결과, 우리는 원래 의도한 시너지 효과의 50~60%가 IT와 관련된 것임을 알게 되었다. 그러나 대부분의 IT 문제는 실사 기간이나 인수 직후 경영기획 단계에 충분히 다뤄지지 않는다(그림 참조).

만일 기술에 대한 잘못된 접근방식 때문에 인수로 인해 발생하는 가치가 훼손된다면 그 반대의 경우도 얼마든지 일어날 수 있다. 즉 유연하고 효율적인 IT를 보유한 회사의 임원들이 시스템을 합리적으로 만들고 통합에 대한 주도면밀한 결정을 한다면 그 회사는 이런 지식을 활용해 어떤 M&A 거래가 가장 수지타산이 맞는지 선택할 수 있게 된다. 이에 따라 인수기업들은 성공적인 IT통합이 가져다 줄 10~15%의 비용절감 효과를 활용해 더 높은 가격으로 입찰에 응할 수도 있다. 지난 1~2년 동안 우리는 일부 상위권 기업들의 M&A 전략이 유연한 IT 구조에 바탕을 두고 있었음을 확인했다. 이 회사들은 IT 통합의 문제를 고려하지 않는 경쟁자들보다 더 폭넓은 시너지 효과를 더 빠르게 누릴 수 있었다. 그 결과, 이 회사들의 리더들은 성공적으로 M&A 대상 기업을 파악하고 M&A 전략을 실행할 수 있었다.

우리의 경험에 따르면 이 회사들은 통합의 마지막 단계에서 적어도 세 가지 올바른 일을 실행한다.

첫째, 어떤 거래를 시작하기 전 자신의 IT 부문을 가능한 최고의 형태로 갖추어 놓는다. 많은 기업들은 이미 높은 수준의 서비스 지향 아키텍처(SOA: Service Oriented Architectures)를 만들어 놓았다. 이 SOA는 폭넓은 비즈니스 영역을 수용하는 플랫폼을 제공하기 위해 설계됐을 뿐만 아니라 더 유연하고 수용적이다. 이 회사들은 또 시스템의 가지 수를 줄였다. 예를 들어 한 가지 전사적 자원관리(ERP: Enterprise Resource Planning) 시스템을 만들어 다양한 사례를 포괄토록 했다. 또 기존의 회사만을 고려하기보다는 M&A나 새로운 사업을 함으로써 얻을 수 있는 새로운 데이터를 고려하는 모델을 개발했다. 요컨대 이 기업들은 성공적인 통합을 하기 위해 필요한 내부 역량을 키웠다. CEO와 CFO들은 만일 자사 IT 구조가 여전히 분절화되어 있다면 M&A 후반부에 조심해야 할 것이다. 실패할 리스크가 너무 높기 때문이다.

둘째, 이 회사들이 M&A 협상을 시작할 때 최고 경영진은 IT 리더들을 실사장에 참여시켜 시스템 통합의 어려움에 대한 정확한 평가를 듣도록 해야 한다. 임원들은 인수 대상으로 삼은 기업의 기술을 평가함으로써 그 기술이 자신의 IT 전략과 운영방식을 어떻게 보완할 수 있는지 결정할 수 있다. 또 어떤 시스템을 끌어들이고 어떤 데이터를 인수하는 기업의 플랫폼에 적용할지 등을 결정할 수 있다. 기업들이 비용과 매출과 관련한 시너지 효과를 검토할 때 이 단계는 특히 중요하다. 왜냐하면 대개 인수하는 기업의 자문가들이 제공하는 금융 공식이나 주먹구구식 방식으로 예측이 결정되기 때문이다. 그러나 실제로 이런 계산의 많은 부분은 IT 운영을 통합할 수 있는 회사의 능력에 의존한다. 이는 IT 그 자체가 아니라 금융, 인사, 물류, 고객관계관리(CRM: Customer Relationship Management) 등 IT가 작동할 수 있도록 하는 기능을 통합하는 것이다.

셋째, 이 기업들은 IT의 역할과 가용 자원 등을 포함한 M&A 이후 통합에 대한 계획을 면밀히 계획한다. 인수하는 기업이 자신의 IT 플랫폼을 재편했을 때 이 기업은 인수 대상 기업의 플랫폼을 미리 계획한 구조로 빠르게 통합시킬 수 있고 이에 따라 얻은 데이터를 6개월 내에 소화할 수 있게 된다.

이 같은 공격적인 목표를 달성하기 위해선 플랫폼과 데이터 구조를 재빨리 결정하고 통합의 다른 세부사항을 고려해야 한다. 이런 문제를 결정하게 되면 불확실성이 제거되고 통합을 위한 조직의 에너지를 모을 수 있게 된다. 당연히 이 과정은 익숙한 분야의 소규모 M&A 경우에 더 쉽게 적용된다. 그러나 우리는 더 크고 복잡한 거래에서도 성공적으로 적용되는 것을 보아왔다.

강력한 인수 플랫폼 만들기 M&A에 대한 전략적인 접근을 취하는 기업들은 인수를 위한 정보구조를 만들어 놓는다. 오라클의 예를 보자. 오라클은 1999년부터 2004년까지 70개의 내부 시스템을 판매와 재무를 포함한 모든 비즈니스 기능을 아우르는 단 한 가지 전사적 자원관리(ERP) 시스템으로 통합시켰다. 이 접근방식은 연간 10억 달러의 절감효과를 가져왔다. 또 더 놀랍게도 이 방식 덕분에 오라클은 2005년부터 2009년까지 50가지 이상의 전략적 M&A 거래를 지원하는 플랫폼을 만들 수 있었다. 그 결과 오라클은 대부분의 인수작업을 6개월 내에 끝마칠 수 있게 되었다.

따라서 최고정보책임자(CIO)는 인수 기회를 확인할 때 전략적인 파트너가 될 수 있다. CIO가 더 많이 개입되면 될수록 더 많은 가치가 부가된다. 우리가 지적했듯이 M&A의 성공은 통합을 단순화시키는 작업 그 이상을 포괄하는 유연한 IT 구조에 달려 있다. 이는 인수에 따라 창출되는 가치를 높이기 위함이다. 또 이러한 기업에서 IT의 기능은 인수 대상 기업을 더욱 효과적으로 흡수하기 위해 기본 과정, 도구 그리고 데이터 관리를 발전시킨다. 더 중요한 것은 이러한 일련의 과정들은 다음의 경우에 반드시 효과를 발휘한다는 점이다. IT 리더들이 오래된 시스템을 언제 포기할지, 또 어떤 시스템을 인수 대상 기업의 시스템에 적용할지 등의 어려운 통합 관련 결정을 해야 하는 순간에 말이다.

이에 따라 통합의 과정에서 IT의 가치에 대한 통찰력을 보여주는 리더는 임원들 가운데 핵심 인물이 될 수 있다. 이 역할을 맡는 CIO들은 인수의 목적은 물론 이를 실현시키는데 필요한 단계를 이해해야 한다. 그들은 시너지 효과를 실현시키기 위해 시간과 예산을 설정하는 것에 대해 두려워하지 않는다. IT 임원들의 임기를 고려할 때 그들은 커리어 리스크를 떠안는 것이다. 그들이 자신의 IT 조직이 이 같은 문화를 공유하고 있다고 보장하면 IT는 재빨리 정렬되고 인수 결정된 후 100일 안에 결정적인 행동을 취할 수 있게 된다.

급성장하는 바이오텍 업체의 최근 M&A의 경우 IT 리더와 경영진은 M&A 기획 단계에서 인수의 전략적인 목표에 대해 서로 의견 일치를 보기 위해 함께 일했다. 거래가 마무리 되면, 그들은 향후 시간 안배, 비용, 통합 리스크 등에 대해 함께 계산했다. 합병 후 약 2주 후면 IT 리더들은 경영진에게 추가 사항을 보고하고 재원과 계획에 대한 마지막 승인을 받았다.

훌륭한 의사소통은 합병의 성공 확률을 높인다. 이는 CIO의 성공 확률을 높이는 것이다. 더 폭넓은 전략적 논의에 포함되지 않는 IT 리더는 중요한 정보를 놓칠 수 있다. 한 보험회사 CIO는 18개월이 소요되는 IT 통합 계획을 수립했지만 새로운 생산라인을 위해 충분한 자원을 동원하는 데 실패했다. 경영진들이 합병 첫해에 새로운 생산라인을 가동시키고 싶었기 때문이다. 경영진이 자신의 결정을 밀어붙일 때 CIO는 통합의 소요 시한을 바꾸지 않고서는 새로운 제품라인을 지원할 가용자원이 없다는 나쁜 소식을 경영진에게 전할 수밖에 없었다.

실사 기간에 적극적으로 참가하라 기업들이 인수를 계획할 때 IT 관계자도 반드시 실사장에 참석해야 한다. 기술팀은 인수 대상기업을 통합할 때 발생할 수 있는 잠재적인 장애물(플랫폼이 달라 보완을 필요로 한 경우)이나 잠재적인 법적 책임(인수 대상 기업에서 자주 발견되는 기술에 대한 저투자: 이 경우 인수 이후 IT 기능이 구식 시스템에 의존할 수밖에 없게 된다)을 미리 확인할 수 있다.

예를 들어 폐기물관리 업체가 위의 원칙을 반영하는 공격적인 M&A 성장 전략을 채택했다고 하자. 이 기업의 IT팀은 인수 대상 기업의 IT에 대한 광범위한 접근권을 요구한다. 여기에는 인수대상 기업의 핵심 인력과의 면담은 물론 시스템에 대한 문서도 포함된다. M&A 거래가 진척됨에 따라 접근의 범위가 확대된다. 때로는 인수 심사자들이 IT 시스템을 조사하기 전에 인수 대상 기업과 비공개 합의나 비경쟁 합의를 체결한다.

통합 작업에 참가한 IT팀은 인수 대상 기업의 내부 및 외부 현황을 확인하고 공유서비스 모델이 적합할 것인지 판단해야 한다. 또 어떻게 하면 최고의 인재를 유지할 수 있을지에 대해서도 결정해야 한다. 인수하는 기업은 통합 과정에서 직원들을 유지하기 위해 금전적인 보너스를 제공하고 싶은 충동을 느끼기도 한다. 왜냐하면 대량 인력 누출은 새로운 조직의 운영 능력을 손상시킬 것이기 때문이다.

인재들 사이의 차이를 확인하지 못하면 통합이 지연되거나 기업이 값비싼 통합 비용을 지불하게 된다. 두 경우 모두 통합의 시너지에 부정적인 영향을 미친다.

일단 인수하는 기업이 인수 대상 기업의 기술을 평가한 뒤엔 IT가 기회를 확인하고 그 기회를 실현하는데 필요한 비용을 계산하는 데 도움을 줄 수 있다. IT는 통합 실무팀의 도움으로 통합의 진정한 영향을 이해하고 소요 기간에 대한 현실적인 판정을 할 수 있게 해준다. 예를 들어 최근 산업 통합의 경우 IT팀은 통합 기획 기간에 주문부터 배송 및 결제까지 아우르는 토털 시스템을 고안하기 위해 모든 부서와 협업한다. 그 결과 각 라인 매니저들은 합병이 마무리된 후 시행될 절차를 명확하게 이해할 수 있을 뿐만 아니라 향후 정확한 시간 일정과 개선의 궁극적인 의미도 확인할 수 있다.

본격적인 작업 시작하기 실사가 끝나면 통합의 진짜 작업이 시작된다. 즉 통합된 조직이 개시 첫날 아무 탈 없이 돌아갈 수 있도록 하는 것이다. 기업을 인수하는 기업들은 얼마 동안 어떤 데이터를 옮길지 그리고 어떤 시스템을 유지할지 등에 관한 명확한 전략을 세운다. 급여와 복지혜택은 물론이고 사업을 돌아가게 하고 정부법령을 준수하는 것 등과 같은 중요한 재정 및 인사 시스템은 대개 인수하는 기업의 시스템으로 넘어간다. 이후 인수를 마친 조직은 인수의 핵심 목표를 추구하게 된다. 원자재를 관리하는 기업은 보통 물류와 유통 시스템을 먼저 통합한다. 이는 원자재 기업의 운영에 핵심적인 사항이다. 이후 경영진은 인수 대상 기업의 시스템으로 초점을 옮겨 정해진 시간 내에 모든 것이 통합되도록 한다. <통합 첫날 떠올려야 할 핵심 질문>을 보라. 통합 100일째 날이 매우 중요한 시점이다. 이때 통합된 조직은 새로운 조직으로써의 첫 분기를 마무리 하는 시간이다. 이때쯤이면 재정 및 정부 법령 관련 보고서도 통합해 만들어 놓은 이후일 것이다. 우수한 조직이라면 IT 시스템의 신속한 통합이 두 가지 기존 시스템을 경쟁시킴으로써 발생하는 상대적인 이익보다 더 가치있음을 이해하고 발빠르게 결정할 것이다. 일반적으로 인수하는 기업은 데이터와 시스템을 자신의 플랫폼으로 빠르게 옮긴다. 새로 인수된 회사의 시장이 인수하는 회사의 시장에 더해지는 수평적 통합의 경우에도 마찬가지다.

가끔씩은 인수 대상 기업의 오래된 시스템을 유지하는 것이 옳을 때도 있다. 예를 들어 금융기관의 고객관계관리(CRM) 시스템은 통합으로 인한 이익을 상당부분 대변하는 새로운 시장 및 고객과 밀접히 연계되어 있을 수 있기 때문이다.

인수 대상 기업의 시스템을 이미 다른 종류의 고객에 맞추어 개발된 시스템에 통합시키려는 노력은 자칫 잘못하면 나쁜 결과를 가져올 수 있다. 수직적 통합의 경우 각 시스템은 서로 다른 수준의 가치 사슬을 지원한다. 이에 따라 혼란을 피하기 위해 기존의 플랫폼을 기반으로 한 시스템을 유지할 필요는 있다. 반면 IT, 운영, 재정의 경우 더 장기적이고 종합적인 통합 계획을 필요로 한다. 성공적인 IT 부서는 융통성을 발휘해 임시적인 대안을 꼭 받아들인다. 예를 들어 최근 기술 회사 두 곳의 합병의 경우, 인수하는 기업의 CIO는 판매 인력과 협력해 언제 인보이스 시스템이 제대로 작동할지에 대해 정확한 예측을 할 수 있게 했다. 이 같은 통찰력은 경영진으로 하여금 매우 중요한 IT 대비책에 투자토록 했고, 결국 새로운 해결책을 찾느라 여러 달 허비하는 대신 중요한 판매 기회를 포착할 수 있었다.

기업 조직이 거래를 조율하고, 운영을 관리하며, 새로운 시장 기회 추구를 돕는 정보 시스템에 점진적으로 의존하기 때문에 M&A에서 기술의 역할은 더욱 중요해진다. M&A에서 IT의 중요한 역할을 잘 이해하고 있는 회사는 합병을 성공시켜 이득을 챙길 수 있다. 다른 임원들에게 이 같은 기회를 정확히 알려주는 CIO는 M&A에서 더 전략적인 역할을 맡을 필요가 있다.

[휴고 새러진 / 맥킨지 실리콘 밸리 사무소 디렉터
앤디 웨스트 / 맥킨지 보스턴 사무소 파트너] [본 기사는 매일경제 Luxmen 제6호(2011년 03월) 기사입니다]



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