성공적인 디지털 마케터가 되기 위해 전략과 조직 및 운영 방식을 크게 변화시키는 회사는 수입을 늘리는 동시에 더 유연하고 생산적일 수 있다. 인터넷이 등장한 이후 마케터들은 인터넷을 거대한 실험실로 여겨왔다. 판매를 늘리고 고객들의 로열티를 확보하기 위해 온갖 실험을 벌인 것이다. 그러나 대부분의 실험은 실패했다. 소비자들이 선택한 것은 디지털 기술이었다. 그들은 구매를 결정짓는 방식을 근본적으로 변화시키는 것이 디지털 기술이며 이것이 옳은 것이라고 판단했다. 이러한 변화상을 간파한 회사들은 현재 디지털 관련 활동을 조심스럽게 마케팅 전략의 핵심으로 삼고 있다. 이 회사들은 또 우선순위와 예산을 재검토하고 절차와 기술을 상당 수준 재편하고 있다.

우리는 이러한 변화된 환경에서 사업을 하는 10여 개의 회사와 함께 일한 덕분에 대부분의 성공적인 디지털 마케터들은 다르게 생각한다는 사실을 알게 되었다. 그들은 자신을 단순한 마케터가 아닌 온라인 콘텐츠의 발행인으로 인식하고 있었다. 그들은 소비자들에게 감동을 줄 수 있는 기회를 놓치지 않는 이들이었다. 이 경우 소비자들은 그 대가로 이 마케터들의 제품과 브랜드의 지지자가 된다.

성공적인 디지털 마케터들은 또 다르게 행동한다. 그들은 소비자들을 그들의 콘텐츠로 빠져들도록 노력한다. 그들은 단순히 사고파는 거래를 넘어 경험을 전달하기 위해 투자한다. 그들은 디지털에 기반을 둔 노력이 가능한 최대의 성과를 가져오도록 소비자들이 보고 행동하고 말하는 것을 면밀히 모니터한다.

우리의 경험에 따르면 어떤 마케터들은 새로운 방식으로 생각하고 행동하는 데 큰 진전을 보였다. 물론 그렇지 않은 마케터들도 있었다. 그러나 여전히 출발선에 서있는 마케팅 전문가들이 마케팅 영역 바깥에 있는 임원들보다 더 집중적으로 소비자 행동 변화에 노출되어 있었다. 이 글의 목적은 최전방에 놓인 디지털 시각을 제공함으로써 변화하는 소비자 세계에 대해 비마케터들의 이해를 돕는 한편 마케터들에게는 우선순위를 매기는 데 도움을 주는 것이다.

생각하라… 광고주가 아닌 출판사처럼 오늘날 소비자들은 온라인에서 댓글을 읽고 웹사이트에서 특징과 가격을 비교하며 소셜네트워크에서 옵션 등을 논의하는 방식으로 상품과 서비스에 대해 배운다. 이 과정을 지원하기 위해서는 광고를 뛰어넘는 방대한 양의 콘텐츠를 필요로 한다. 디지털 기회를 모색하는 많은 회사들이 느리지만 꾸준히 (제품설명서와 같은) 정적인 콘텐츠부터 게임과 다른 멀티미디어를 아우르는 모든 것을 출판하기 시작했지만 대부분의 회사들은 아직도 단순한 광고주처럼 행동한다. 만일 회사들이 출판사의 사고방식을 갖는다면 비용을 낮추고 불필요한 중복, 일관성 없는 콘텐츠 품질, 소비자들과의 의미 없는 교류 등을 제거할 수 있을 것이다. 예를 들어 한 글로벌 B-to-B 소프트웨어 공급업체는 광고, 소유비용 분석 도구, 판매 지원 자료, 제품설명서 등 각 제품에 대해 다양한 고객 맞춤형 콘텐츠를 생산하고 있었다. 그러나 웹에는 이미 쓸모없어진 콘텐츠가 남아 있었다. 많은 유용한 콘텐츠는 눈에 띄지 않았고 관련 콘텐츠에 연결되지 않았다. 이에 소비자들은 유용한 콘텐츠를 찾기 어려운 상태였다.

이를테면 이 회사 웹사이트에 게시된 제품설명서는 유통업체 웹사이트에 게시된 똑같은 제품의 설명서와 다른 부분이 많았다. 결국 콘텐츠 제작을 위한 예산은 사업부서 전체에서 사장됐고, 그 누구도 콘텐츠 양을 얼마나 줄일지 혹은 콘텐츠의 일관성을 얼마나 높이 끌어올릴지 등에 대해 명확한 인식을 하지 못하고 있었다.

이 소프트웨어업체를 위한 해결책은 콘텐츠에 대한 종합적이면서도 개별 구성을 감안한 방식을 채택하고, 생산비용을 합리화하며, 콘텐츠를 더 많이 재사용할 수 있도록 하고, 콘텐츠가 전달되는 경험을 향상시키는 새로운 방식을 찾는 것이었다. 이 회사는 전 부서에 걸쳐 모든 활동을 다 펼쳐놓았다. 이어 전체 출판비용을 계산하고 멀티미디어 출판의 의미를 이해하려고 했다. 곧 이 회사는 시스템을 합리화시키기 시작했다. 엄격한 규율을 따르는 개인을 위한 출판사로 활동함으로써 이 회사는 연간 수천만 달러의 영업비용을 절감할 수 있었고 더 많은 판매 우위를 달성할 수 있었다. 판매원들은 구매 과정에 있는 소비자들에게 검색과 참고 내용이 있는 웹사이트를 참고하라고 더 자신감 있게 권할 수 있게 되었다. 이 새로운 접근 방식은 소비자의 경험을 향상시킴으로써 효율성을 높였고 자산과 투자에 대한 수익률을 늘였다.

당신의 고객을 마케터로 전통적인 마케터들은 그들 예산 중 60%를 미디어에 (혹은 광고에), 20%를 콘텐츠 제작에 그리고 나머지를 직원 급여 및 부서 운영에 사용한다. 디지털 채널들은 그 사회적 특징에 따라서 경제학의 원칙을 따르지 않는다. 즉, 정보와 긍정적인 감흥을 더 많은 대상과 공유할 수 있는 소규모의 핵심 인물들에 집중한다.

현직 디지털 마케터들은 대개 마케팅 예산 중 30%를 광고에’ 50%를 콘텐츠에 사용한다. 소비자들은 무엇을 볼지 결정하고, 콘텐츠와 교류하고, 이를 자신의 온라인 커뮤니티에 전달하면서 회사보다 더 큰일을 하게 된다. 소비자로 하여금 특정 브랜드를 자신의 브랜드로 삼도록 허용하는 것은 자연스럽게 브랜드에 대한 통제권을 잃을까 두려워하는 회사들의 우려를 야기한다.

핵심은 통제권을 유지하는 것과 소비자에게 기업의 콘텐츠를 받아들일 기회를 부여하는 것 사이에서 균형을 찾는 것이다. 한 가지 좋은 예가 아메리칸 익스프레스 멤버스 프로젝트다. 소비자들이 선호하는 신용카드를 스스로 홍보하도록 설계된 이 프로젝트는 가장 큰 지지를 얻은 비영리 집단에 500만 달러를 제안했다. 매우 제한된 광고임에도 이 프로젝트는 엄청난 홍보효과를 보았다. 덕분에 이 프로젝트는 이 회사의 가장 성공적인 브랜드 구축활동 중 하나가 되었다.

행동하라… 고객을 돕기 위해 오늘날 단지 광고만 보거나 읽은 후 매장으로 들어가 판매원에게 제품을 문의하는 소비자는 거의 없다. 많은 소비자들은 마케팅 이메일을 받거나 온라인에서 제품을 검색하거나 모바일 도구를 사용해 할인쿠폰을 찾는다. 그들은 구매 결정에 근접하면서 계속해서 브랜드와 교류하게 된다. 이와 동시에 디지털 채널들은 이 경험을 통합시키고 그런 기회가 사장되는 것을 방지할 수 있다. TV 광고는 소비자들로 하여금 검색해볼 수 있도록 키워드들을 연계시켜야 한다. 훌륭한 검색 포지셔닝은 다른 미디어에서 홍보하는 특정 홍보물에 쉽게 연결되는 웹링크를 제공하는 것이다. 웹링크는 세부적인 항목까지 연결해 소비자가 상품에 대해 배우고 구매하는 것을 도와야 한다. 소매점 웹사이트들은 같은 제품들을 같은 이미지와 풍부한 설명 그리고 구매 가능성 등에 대한 정보와 함께 정확하게 제공해야 한다.

또 마케팅 투자비용은 소비자의 구매를 결정짓는 데 영향을 미치는 수준과 비례해서 엄격히 책정되어야 한다. 새로운 제품을 선보일 때 전통적으로 매스미디어 홍보에 의존한 글로벌 소비재 회사의 경험을 보자. 이 브랜드는 이미 잘 알려졌기 때문에 홍보는 실제 매출을 증가시키지 못했다. 회사는 마케팅비용 중 불균형적으로 많은 부분을 대부분의 소비자가 관심을 갖지 않는 광고에 써버린 것이다.

이 회사는 큰 변화가 필요함을 깨달았다. 예산을 짜는 과정, 조직 구조, 기관 구성 등 모든 분야를 변화시킬 일종의 ‘물결 효과’가 있는 변화가 필요했다. 실제로 제품들을 평가하는 소비자들의 기준이 비용 지출에 영향을 미치는 데 집중했다. 이어 온라인과 오프라인에서 자사 홍보를 활발히 하고, 검색엔진 포지셔닝을 향상시키며, 소매업체 웹사이트들을 위한 콘텐츠를 개발하고, 블로거와 같은 중요한 온라인 인사들로부터의 충고를 받아들였다. 전통적인 미디어에 사용된 지출액은 줄어들었고 광고 회사를 위해 책정된 예산은 온라인 콘텐츠 제작으로 전환됐다. 그 결과 이 회사는 3대 브랜드로서 제품 구매를 위한 검토율을 두 배로 늘렸고, 매장 판매원의 추천율은 세 배로 늘렸으며, 자연스레 시장 점유율을 높이게 되었다.

정보가 소중하듯이 구매 가능성 높은 소비자들이 상품의 옵션들을 적극적으로 평가할 때 적합한 메시지는 적합한 장소에서 즉시 필요하게 된다. 온라인 대화가 당신의 브랜드를 쓰레기 취급할 때에는 즉시 대응해야 한다. 주기가 갈수록 빨라지는 검색과 다른 미디어에 대한 지출을 당신이 최적화해야 할 때, 그 즉시 행동하라. 따라서 노련한 디지털 마케터가 되려면 정보를 모으는 도구와 처리과정을 마스터해야 한다. 이러한 도구들은 주요 소매점 사이트의 검색 결과나 영향력을 조사함으로써 소비자가 무엇을 보고 있는지 분석하도록 도와준다.

소비자들의 온라인 행동을 연구해 소비자들이 무엇을 하는지도 분석하도록 한다. 또한 소비자들의 온라인 대화를 보고 피드백을 받음으로써 그들이 무엇을 말하는지 분석한다. 디지털 리더십 파워의 근원이기도 한 이러한 정보는 조직 곳곳에 통찰력을 확산시키고 소비자들이 한 브랜드를 자신의 브랜드로 간주하도록 돕는 데 필요한 개인화 작업을 촉진시킨다.

회사는 업무 성과를 증진시키기 위해 실시간으로 소비자 정보를 평가하고 활용하는 능력을 개발해야 한다. 예를 들어 델(Dell)은 네티즌의 아이디어를 모으는 창구였던 ‘아이디어스톰’ 게시판을 모니터하는 정식 직원들로 구성된 팀을 운영했다. 소비자 포장제품을 판매하는 회사가 매일 수천 개의 검색 용어를 관리하기 시작한 것은 그들의 지출을 최적화하는 목적뿐만 아니라 소비자들이 그 브랜드와 연계해서 사용하는 키워드를 찾기 위한 목적이 있다. 마케터들은 이러한 데이터를 분석할 다목적 팀을 선정함은 물론 무엇을 측정할지 등에서 우선순위를 정해야 한다. 그리고 그들은 통찰력을 모으고, 결과를 확인하고, 최종적으로 행동에 이르는 명확한 과정을 갖추어야 한다.

이 주제는 마케팅과 직접 관련이 없는 임원들이 무시하기에는 너무나 중요하다. 아래에 놓인 질문들은 최고경영진들 사이에서 변화를 위한 약속과 공동의 이해를 구축하는 데 도움이 되는 시작점에 해당한다.

▶조직 전반에 걸쳐 쓰이는 우리의 총 디지털 마케팅비용은? 전 채널을 아우르면서 콘텐츠를 관리하는 책임자는 누구인가? 우리의 출판은 비용 대비 효율성 관점에서 잘 관리되고 있는가? ▶충성도 높은 브랜드 지지자들로 구성된 핵심 집단과 교류하고 이들을 육성하기 위한 우리의 계획(투자될 사람과 돈을 포함)은 무엇인가? 브랜드 지지자들이 제공할 수 있는 피드백과 충고를 어떻게 이용할 계획인가?

▶우리의 디지털 마케팅 접근 방식(콘텐츠, 채널 간 링크, 투자 수준 등을 포함)은 우리의 소비자들이 구매 결정을 하는 방식과 얼마나 일치하는가?

▶소비자 행동, 경쟁자의 전략 그리고 우리 브랜드에 대한 인식이 변하기 전에 우리가 지속적으로 모니터하는 조기경보 체제는 무엇인가? 소비자가 무엇을 보고 행동하고 말하는지에 대해 우리가 배울 수 있도록 책임지는 사람은 누구인가? 이 질문들에 대한 대답은 마케팅 리더와 다른 영역에 있는 그들의 선배들에게 회사가 디지털 메시지를 전달하는 데 충분히 투자를 하고 있는지, 그리고 그 디지털 메시지를 위한 노력의 질과 영향을 평가하기 위해 무엇이 필요한지 등을 결정하는 데 도움을 준다.

마케팅은 더 많은 자원을 필요로 할 수 있다. 그러나 자원들은 값비싼 대가를 수반한다. 즉 판매를 위한 더 많은 책임, 혁신, 영업 효율성 등이 필요하다. 사업 임원들은 디지털 메시지의 전달에 관한 매트릭스를 더 잘 볼 수 있도록 요구해야 하고, 마케팅 계획이 어떻게 직접적으로 기업 실적을 향상시킬 것인지에 대한 더 확실한 명확성을 요구해야 한다. 그렇게 되면 브랜드는 소비자가 원하는 것을 얻는 과정에서 중심이 되고 자연스레 마케터들은 가치를 창출하게 될 것이다.

[데이비드 C. 에델만/ 맥킨지 보스턴 사무소 소장]

[본 기사는 매일경제 Luxmen 제2호(2010년 11월) 기사입니다]
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