‘선승구전(先勝求戰)’. 이기는 군대는 이길 수밖에 없는 상황을 만든 후 전투에 임한다는 손자병법의 한 구절이다. 이를 경영에 대입하면 어떨까. 경쟁자가 없는 시장에 첫발을 내딛은 후 견고한 진지를 구축하고 느긋하게 적을 기다리는 격이다. 그만큼 유리한 상황, 선승구전을 달성하는 이른바 퍼스트 무버(First Mover)의 행보다. 그렇다면 과연 미래를 준비하는 퍼스트 무버의 조건은 무엇일까. 창간 7주년을 맞은 프리미엄 경제월간지 <럭스멘>과 현대경제연구원이 공동기획으로 퍼스트 무버의 성공사례를 소개한다. 퍼스트 무버의 조건 퍼스트 무버가 되기 위해선 비용이 필요하다. 소비자의 니즈를 분석해 시장에 처음 나오는 제품을 발명해야 하고, 자사만의 유통시스템을 구축하는 등 많은 시간과 투자 면에서 막대한 비용을 쏟아부어야 한다. 많은 학자들이 언급하는 퍼스트 무버가 되는 3가지 주요 방법은 기술적 우위 획득, 부족한 자산에 대한 접근 가능성 선점, 새로운 시장 형성 등이다.

경쟁자가 아무도 없는 새로운 시장에 처음 진입한 기업, 이른바 퍼스트 무버는 경쟁자에 대한 두려움 없이 시장점유율을 손쉽게 획득해 실제적이고 명확한 이득을 얻게 된다. 설령 경쟁자가 나타났다고 해도 이미 자사 제품에 익숙한 소비자들의 브랜드 로열티와 시장을 개척하면서 구축한 유통망 등 강점을 충분히 활용할 수 있다. 당연히 경쟁자보다 강력한 경쟁력을 갖게 되고 빠른 시간에 성장의 계단을 오르게 된다.

퍼스트 무버는 제품의 도입기부터 성장기, 성숙기까지 시장의 지배자 역할을 한다. 새로운 제품 카테고리에서 가장 먼저 소비자와 만났고, 이를 통해 자신의 입지를 확고히 굳힌 덕에 다른 기업들보다 훨씬 우월한 경쟁력을 확보하게 된다. 이들은 특정 제품 카테고리의 대명사가 되기도 하는데, 투명테이프 시장의 스카치테이프, 진공청소기 시장의 후버, 화장 티슈 시장의 크리넥스 등이 대표적이다.

물론 이들이 항상 승승장구하는 건 아니다. 때로 경쟁자에 밀려 사그라들기도 한다. 하지만 이들은 시장에서 사라지기 전까지 퍼스트 무버로서 충분한 활약을 펼친다. 세상도 신대륙을 발견한 콜럼버스나 달에 첫 발을 내딛은 닐 암스트롱처럼 퍼스트 무버만을 기억한다. ‘처음’ ‘첫걸음’의 가치가 주는 기대와 흥분 때문이다. 그런 이유로 퍼스트 무버는 단순한 이익을 넘어 감동을 주는 존재다.

일반적으로 퍼스트 무버는 ‘특정 시장이나 산업에 처음 진출해 경쟁력을 확보한 기업’이다. 최초로 제품을 발명한 기업이 아니라 시장에 최초로 진입한 기업이 퍼스트 무버다. 새로운 제품으로 기존 시장에 진입하거나 기존 제품으로 새로운 시장에 진입하는 것도 퍼스트 무버라 할 수 있다.

이러한 개념은 이미 익숙한 경영 법칙과 연결돼 있다. 일례로 <마케팅 불변의 법칙>에서 언급된 ‘리더십의 법칙’은 퍼스트 무버 효과를 일컫는다. 일종의 선점 효과로 처음만 중요하게 생각하고 두 번째부터는 인식하지 못하는 소비자들의 특성을 고려한 것이다. 또한 기업들이 지속적으로 혁신을 주장하는 이유도 퍼스트 무버의 개념이 내포돼 있다. 다른 기업보다 새로운 제품을 만들어 경쟁자를 압도하려는 의도다. 선도적인 혁신만이 경쟁기업을 압도할 수 있기 때문이다. 사실 퍼스트 무버의 효과는 매우 상식적이다. 시장에 처음 진입하면 후발기업보다 많은 이익을 얻는 것이 당연하다. 실제 시장을 분석해보면, 신제품을 처음 판매하는 기업은 시장지배력과 평균보다 높은 수익성을 통해 장기적인 혜택과 경쟁 우위를 갖는다. 초기 시장 선점에 의해 얻을 수 있는 이익이 퍼스트 무버 효과다.

Chapter Ⅰ 창조를 통한 위대한 도약 Part Ⅰ ▶역발상으로 잡은 두 마리 토끼, GE 혁신을 통해 새로운 시장을 창출하는 건 퍼스트 무버의 기본 자질이다. 벤처뿐만 아니라 대기업도 마찬가지. 신흥국 시장에 맞춰 혁신적인 제품을 개발하고 이를 선진국 시장에 역수출하는 ‘리버스 이노베이션(Reverse Innovation·역혁신)’ 전략을 확립한 GE가 대표적인 사례다. 2000년대 초반 중국, 인도 등 신흥국 시장이 부상하면서 글로벌 기업들이 앞다퉈 시장에 진출했다. 당시 의료용 기기를 제조하는 GE의 자회사 GE헬스케어도 신흥시장에 진출했지만 현지 경쟁사와의 경쟁에 고전했다. 현지인들이 사용하기에 제품이 지나치게 비쌌다. 이를 계기로 GE는 완전히 새로운 사업 방식을 구축한다. 이전까지 GE를 포함한 선진국 기업들은 선진국 시장에서 개발된 제품으로 신흥국 소비자를 충분히 만족시킬 수 있을 것이라 믿었다. 때문에 선진국에서 개발된 기존 제품을 단순화시키고 가격을 낮춰 신흥국에 판매하는 게 일반적인 방식이었다. 하지만 신흥국 소비자와 선진국 소비자의 니즈는 완전히 달랐다.

소득이 낮은 신흥국 소비자는 적당한 성능과 초저가 구매를 지향한다. 일례로 성능은 기존 선진국 제품의 50% 정도 수준이면서 가격은 15%에 불과한 제품을 찾는 식이다. 기존 제품을 단순화시키는 전통적인 방식으론 도저히 신흥국 시장의 수요를 충족시킬 수 없었다. 이런 점을 간파한 GE는 전통적인 방식을 버리고 아예 신흥국에 자체적으로 개발→자재조달→생산→마케팅→판매·서비스를 전담하는 조직을 구성했다. 이들은 선진국에서 생산한 제품보다 훨씬 저렴하고 가벼운 원재료를 찾아냈고 더 효율적인 작동 방식에 영업망도 아웃소싱했다. 결과적으로 가격을 낮추고 무게를 줄인 혁신 제품은 신흥국에서 큰 성공을 거뒀다. 이후 GE사업부 내에선 신흥국 시장에서 통한 제품이 선진국 시장에서도 통할 거란 생각이 확산됐다.

실제로 혁신 제품은 절대적으로 저렴한 가격, 편리한 휴대성 등 높은 경쟁력을 지니고 있었다. 하지만 막상 전사 차원에서 방안을 검토하자 수많은 반대가 앞을 가로막았다. 새로운 생산 라인 구축에 필요한 비용, 기존 제품의 판매 잠식 우려, GE 전체 마진의 악화 가능성 등 여러 문제가 제기됐다. 무엇보다 저가 상품은 선진국 소비자의 니즈를 충족시키지 못할 거란 의견이 지배적이었다.

몇 차례의 시장 조사를 거듭한 GE는 결과적으로 역수출 결정을 내린다. 신흥국에서 큰 성공을 거둔 혁신 제품은 현재 유럽 등 50여 개 선진국에서 판매되고 있다. GE는 기존의 성공 방식, 일반적인 관념을 버린 덕분에 혁신을 이룰 수 있었다. ‘혁신을 가로막는 모든 것을 버려야 산다’는 자세, 사즉필생(死卽必生)에 대한 확신이 도약으로 이어졌다.



Part Ⅱ ▶융합과 확장의 아이콘, 마블 엔터테인먼트 미국 엔터테인먼트 회사인 마블 엔터테인먼트는 영화 <어벤져스>, <아이언맨>, <캡틴아메리카>, <토르> 등 시리즈물을 성공시키며 약 58억달러의 수입을 올렸다. 마블은 서로 다른 작품의 캐릭터를 엮어 하나의 세계를 형성하는 ‘크로스오버 무비(Crossover Movie)’ 장르의 대표 주자다. 그들은 그렇게 미디어 산업의 퍼스트 무버로 부상했다. 1939년에 설립된 마블은 이후 약 70년간 9000만 개 이상의 캐릭터를 창조하며 미국 만화 산업을 지배해 왔다. 하지만 1990년대 이후 출판 만화 시장이 위축되면서 파산보호 신청을 해야 하는 급박한 상황에 몰리기도 했다. 이후 여타 영화사에 캐릭터 판권을 매각해 매출을 높였지만 이런 방식으론 장기적인 성장이 어려웠다. 마블은 자사가 판권을 매각한 <스파이더맨>, <엑스맨> 등의 캐릭터를 내세운 영화가 성공하자 기존 사업 모델을 수정하고 직접 영화 제작에 참여하기로 결정했다. 당시 마블은 경영난으로 A급 캐릭터들을 이미 매각하고 다수의 B급 캐릭터만을 보유하고 있었다. 하지만 그 캐릭터만으로도 고유의 세계를 구성할 만큼 다양했다. 마블은 새로운 캐릭터를 창조하기보다 기존 캐릭터들의 숨겨진 가치를 부각시키고, 이들의 크로스오버로 독자적인 세계를 구축하기 시작한다. <아이언맨> 1편에서 캡틴 아메리카의 방패를 소품으로 노출시키며 <어벤져스>와의 연결 고리를 삽입했고, 엔딩 크레딧 이후에 다음 작품을 암시하는 영상을 삽입해 각각의 작품이 독자적이자 동시에 <어벤져스>를 위한 프리퀼(Prequel)이 될 수 있도록 제작 초기부터 철저히 구상했다. 이를 통해 마블이 제작하는 슈퍼히어로 작품을 공유하는 가상 세계 ‘마블 유니버스’가 탄생한다. 그리고 CEO, 만화가 등이 참여하는 6인의 ‘크리에이티브 위원회’에서 마블 캐릭터들의 색깔과 분위기를 일치시켜 정체성 형성과 강화 등의 노력을 병행하고 있다.

이를 통해 마블은 <아이언맨>을 필두로 자사 작품을 연속 흥행시켰다. 파산 위기를 극복하고 21세기 미디어 산업의 퍼스트 무버로 부상할 수 있었던 기반에는 자사 역량의 재발견과 융합 및 확장을 통한 재창조 전략이 있다. 숨어있는 기존 역량의 가치를 재평가하고 이를 유기적으로 결합해 새로운 가치를 창출해 내면서 ‘마블 유니버스’는 지금도 진화하고 있다. Part Ⅲ ▶과감한 도전 그리고 프리우스, 도요타 1990년대 초, 일본의 자동차 제조사 도요타는 21세기 신개념 자동차 개발을 위해 ‘G21’ 프로젝트를 시작한다. 초기 목표는 기존 차량의 연비를 2배 이상 높일 수 있는 차량 개발이었고, 근본적인 목표는 21세기 혁신형 자동차의 개발과 제조였다. 그런데 도요타는 그 광대한 프로젝트의 기술 책임자로 개발이나 디자인 경험이 전혀 없는 기술자 우치야마다 다케시를 앉혔다. 경영진은 소음과 진동을 조절하는 전문가였던 그가 충분한 기술적 지식을 갖고 있다고 판단했다. 우치야마다는 경영진의 기대에 부응하며 기존 시스템과 전혀 다른 오베야(Obeya, 大部屋)라는 새로운 개발 절차를 확립한다. ‘공동으로 사용하는 큰 방’이란 의미인데, 프로젝트에 참여한 모든 기술자들이 큰 방에 모여 실시간 토론을 진행하는 방식이다. 우치야마다는 모든 사람이 기술을 평가해야 하고 나이와 직급에 상관없이 자유롭게 토론하는 것을 중시했다. 이것 또한 새로운 도전이었다. 오베야 시스템을 통해 정보관리와 즉석 의사결정이 가능해져 프로젝트의 효율성이 높아졌다. 결과적으로 점토 모형 제작에서 제품 생산 개시까지 약 15개월이 소요됐는데, 당시 미국 제조사들의 신차 개발 기간이 5~6년이었던 걸 감안하면 획기적인 수준이었다. 이로써 도요타는 경쟁업체보다 2년이나 빠르게 하이브리드 자동차를 출시한다. 심지어 10억달러에 이르는 투자도 단행했다. 단기적인 수익보다 미래를 위한 투자였다. 이렇게 신차 개발 책임자 선정부터 개발 시스템까지 과감한 도전을 통해 세계 최초의 친환경자동차 ‘프리우스(Prius)’가 드디어 탄생하게 된다.

프리우스는 1997년에 출시 이후 15년 만에 300만 대, 일본은 물론 미국 내 전체 하이브리드 시장의 80% 이상을 점유하며 또 다른 도요타의 상징이 됐다.

도요타는 과감한 도전을 통해 1980년대에 이미 혁신적인 경영·생산 방식을 고안했다. 도요타 하면 누구나 ‘Just-in-Time(필요한 부품을 필요한 만큼 필요할 때 공급받는 방식)’, ‘도요타 생산시스템(문제가 생기면 언제든지 생산라인을 중단시켜 불량품 생산을 방지)’을 가장 먼저 떠올릴 만큼 전 세계 기업의 단골 벤치마킹 대상이었다. 도요타의 이러한 도전 정신은 지속적인 개선, 도전, 현지현물(現地現物), 인간 존중과 팀워크 등을 중시하는 경영철학, ‘도요타 웨이’(Toyota Way)에서 나왔다. 미래를 내다보고 끊임없이 도전하고 개선하고 동료들끼리 서로 존중하는 등 그들만의 철학이 있기 때문에 지금의 도요타가 있는 것이다. 이후 동일본 대지진, 미국 리콜(Recall) 사태 등 여러 차례의 위기를 겪기도 했지만 그때마다 상황에 맞는 전략을 구사하며 위기를 도약의 발판으로 삼고 있다. 도요타는 역사가 오래돼 정체하기 쉬운 장수 기업도 도전과 혁신 정신만 살아있으면 창업 기업 못지않게 새로운 시장을 만들 수 있다는 사실을 증명하고 있다. 퍼스트 무버는 한순간의 반짝 아이디어가 아니라 끊임없는 혁신 속에서 탄생한다.

Part Ⅳ ▶남다른 선구안, 월트 디즈니 애니메이션은 남녀노소 모두에게 사랑받는 영화 장르다. 최근엔 컴퓨터그래픽 기술이 더해지며 관객층을 넓히고 있다. 현재 대중이 즐기는 오락(Entertainment) 중 그 기원이 알려진 건 영화가 유일하다 해도 과언이 아니다. 그렇다면 애니메이션은 어떻게 시작됐을까. 현대 애니메이션 영화의 아버지인 디즈니(Walter Elias Disney, 1901~1966년)가 미키마우스(Mickey Mouse)를 세상에 내놓은 1928년 11월 18일은 지금으로 봐서는 까마득한 과거다. 그러나 프랑스 파리 그랑카페의 지하 인디안 살롱에서 뤼미에르 형제가 시네마토그래프(Cinematographe)를 공개한 1895년 12월 28일로부터는 이미 30년 이상 지난 시점이었고, 영화는 산업으로서 성숙기에 들어서고 있었다. 당시 미국의 영화산업은 파라마운트(Paramount Pictures), MGM 등 소수의 메이저 스튜디오가 미국 전역에 영향력을 행사하고 있었고, 이들은 장비와 시설뿐만 아니라 장기 계약한 인기배우들을 실질적으로 소유하고 있어 자기들이 만든 영화로 시장을 채울 수 있었다. 따라서 이들에게 소속되거나 종속적인 위치에 있지 않고선 영화를 만든다는 게 여간 어려운 일이 아니었다. 이 지독한 레드오션(Red Ocean)인 할리우드에 1923년 이제 갓 성인이 된 21살의 디즈니가 입성한다. 당시 그에겐 캔자스에서 잠깐 동안 광고회사의 만화가로 일한 경력과 젊음 외엔 특별할 게 없어 보였다. 하지만 이 보잘것없는 장점이 과점적인 스튜디오 시스템을 우회해야만 영화로 성공하는 게 가능할 거란 그의 판단과 어우러지며 성공가도에 들어서게 된다. 디즈니는 배우들을 동원해 전통적인 형식의 영화를 촬영하는 대신 홀로 1923년 10월부터 두 달간 무명의 어린소녀와 만화를 결합한 영화 <Alice’s Day at Sea>를 제작한 후 이를 소규모 분배회사에 좋은 값에 팔아 첫 번째 성공을 거둔다. 그는 1924년 봄까지 네 편의 속편을 더 제작하고 여기서 마련한 자본을 바탕으로 미키마우스를 탄생시켜 애니메이션의 아버지라 불리게 된다.

디즈니의 더욱 놀라운 점은 영화산업의 경영모델 자체를 혁신했다는 것이다. 당시 메이저 영화사들은 영화를 만들어 극장에서 상영하고 이를 보러오는 관객으로부터 관람료를 받아 수익을 창출하는, 어찌 보면 지극히 단순한 경영방식을 유지하고 있었다. 이들의 외부에 있던 디즈니는 여기에 영화 속 캐릭터를 상품화해 새로운 수익모델을 제시했다. 이후 이는 20세기 중반 컬러TV의 대량보급으로 위기에 처한 미국영화산업을 구했고, 이후 그 효용성을 입증하며 현대 영화산업의 핵심원리로 정착하게 된다. 디즈니의 성공은 최소한 두 가지의 의미를 내포하고 있다.

첫째, 모든 시장은 어쩌면 처음부터 레드오션이고, 블루오션(Blue Ocean)은 오직 보고자 하는 사람에게만 보인다는 것이다. 젊은 디즈니 앞에 펼쳐진 바다는 남들의 눈에는 붉은 색이었지만 애니메이션을 통해 푸른 바다를 보았을지 모른다.

둘째, 혁신은 갖고 있는 재능에 기초한다는 것이다. 디즈니가 애니메이션에서 미래를 보았던 것은 그 자신이 만화에 재능이 있었기 때문이다. 물론 그가 애니메이션 영화의 성공에만 머무르지 않았다는 것도 또 다른 그의 재능이라 할 수 있다.

[안재형 기자]

[본 기사는 매일경제 Luxmen 창간 7주년 특집호·제85호 (2017년 10월) 기사입니다]
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