중국 배터리 자동차 제조업체 비야디(BYD)가 실적 부진으로 대규모 감원을 준비하고 있다. 최근 발표된 상반기 실적에 따르면 비야디의 순이익은 전년 동기대비 89% 감소한 2억7540만 위안(한화 463억5000만원)이었으며, 1분기 실적이 2억6700만 위안(한화 449억4000만원)임을 감안하면 2분기 실적은 고작 800여만 위안(한화 13억4000여만원)에 그친 셈이다. 비야디는 중국 정부의 자동차 구입 우대정책이 취소되면서 치열해진 중국 내 시장 경쟁환경과, 인건비, 원자재 등 생산원가의 상승을 인해 이익이 급격하게 줄어 결국 ‘대규모 감원’이라는 현실에 놓이고 말았다. 한때 워런 버핏(Warran Buffet)의 투자로 인해 유명세를 타며 성장 궤도에 올라섰던 비야디사는 결국 장기적인 경쟁력 확보를 단행하지 못하고 도태되고 말았다.

전 마이크로소프트(Microsoft) CEO인 빌 게이츠가 말했듯이 지금의 옳은 개념은 현재에만 유효하다. 기업이 현재 수익을 창출하고 있다고 해도 그것은 오로지 현재의 기준점에서 평가일 뿐, 장기적 성장을 담보 하지는 못한다. 비야디 사례에서 볼 수 있듯 외부 환경변화에 빠르게 대응하지 못하는 기업은 지속성장의 벽에 부딪혀 지속적인 성장에 실패하게 된다.

기업은 지속적인 성장을 추구하며 성장 계단을 밟아 간다. 하지만 모든 기업들이 그들을 둘러싸고 있는 경제, 사회 그리고 글로벌 환경의 변화 등으로 지속성장의 벽에 부딪힐 수 있다. 이때 기업은 해당 규모에 따라 지속성장을 저해하는 요소들이 각기 다르게 나타난다. 물론 한국 기업들에게도 예외가 아니다.

기업이 정체기로부터 탈피하기 위해서는 직면하고 있는 문제점을 면밀하게 파악하고 상황에 맞는 대응책을 구사해야 한다.

미래전략 마인드·실행력 부족 기업은 빠르게 변하는 경영환경 속에서 지속성장을 위해 언제나 미래에 대한 대비가 되어 있어야 한다. 기업의 구성원들을 통한 기업의 미래지향성과 혁신지향성에 대한 조사 결과, 다수의 기업이 미래 지향적인 전략과 혁신 지향적인 마인드가 부족한 것으로 판명됐다.

-미래지향성 : 기업이 과거 방식에만 안주해서 변화를 두려워하는지, 단기성과 향상보다는 장기적인 경쟁력을 확보하기 위한 노력을 하고 있는지 등의 조사를 통해 기업의 미래에 대한 준비와 인식을 진단

-혁신지향성 : 미래전략 달성을 위해 현재 기업 실정에 맞는 외부 혁신 기법을 받아들여 적용할 수 있는지 혹은 기업 스스로가 얼마만큼 경영혁신이 필요한지를 인지하고 준비되어 있는지를 진단

미래전략 및 경영혁신은 그것을 실행에 옮겼을 때만이 비로소 그 효과도 나타난다. 구성원들 대상으로 조직간 혹은 계열사 간 유기적인 업무 협력을 지향하는지, 내부적으로 합리적인 의사결정을 내리고 있는지, 그리고 각 구성원들의 역량을 최대한 이끌어 올리기 위해 기업은 노력하고 있는지에 대해서 조사한 결과, 위의 결과와 마찬가지로 실행력이 부족한 기업이 다수 발견됐다. -구성원 역량 지향성 : 기업이 구성원들의 역량을 최대한 끌어올리기 위한 노력을 하고 있는지, 또는 구성원 역량에 부합하는 업무를 적절하게 분배하고 있는지를 조사해 목표 달성을 위한 실행력을 진단

 유기적 협력 지향성 : 경영혁신을 위한 실행력을 판단하기 위해 작게는 부서 간 크게는 그룹·계열사 간 인적자원의 배분이 합리적으로 이루어 졌는지, 상호 간 업무 협조가 원활하게 이루어지고 있는지를 진단

-의사결정 지향성 : 기업이 구성원들에게 명확한 업무 역할과 책임 의식을 전달함으로써 책임 회피를 막고 문제점을 직시하며 의사결정을 신속하게 내릴 수 있는 제도를 확보하고 있는지를 진단

SMART 경영혁신 하려면 1. Speed : 대응은 선제적으로 신속하게 어떻게 하면 미래 환경 변화에 대해 선제적으로 대응할 수 있을 것인가?

이를 달성하기 위해 기업은 철두철미하게 시장 변화에 대응할 수 있는 고객 및 거래처 관리 시스템을 운영해야 된다. KAM(Key Account Management) 및 어카운트 플래닝(Account Planning)은 고객사를 보다 세부적으로 관리함으로써 시장의 반응을 좀 더 신속하게 인식하고 대처해 나가는데 일조한다.

이를 통해 CI(Customer Intelligence) 체계가 구축됐을 때, 고객 니즈 변화에 대한 신속한 전사적인 대응이 가능해 지는 것이다. 또한 불확실성으로 인한 리스크를 사전에 예방하기 위해 리스크 매니지먼트(Risk Management)를 통한 조기 대응 체계 구축이 필요하다. 핵심 의사결정 이슈에 대한 Key Driver(핵심 동인)가 무엇인지, 이에 따른 예상 가능(Probable)한 시나리오가 무엇인지 그리고 각 시나리오별 전사적으로 어떻게 대응할지에 대한 체계가 사전에 명확히 정의돼야 한다.

웅진그룹 사례 : 웅진그룹은 건설, 케미칼 등 리스크가 높은 산업군에 대한 포트폴리오 확장에 따라 전사 차원의 리스크가 높아졌다. 이에 웅진그룹은 그룹 내 지주사의 역할 및 위상을 정립하고 포트폴리오 관리 및 리스크 매니지먼트 체계를 구축했다. 이를 기반으로 웅진 그룹은 매출 5조원 규모의 재계 30위권 그룹으로 발전했다.

2. Maximization : 구성원 역량 최대한 끌어내라 업무 생산성 극대화를 위한 조직 내부 구성원들의 역량 강화, 비효율적인 업무 최소화 목표를 혁신 활동을 통해서 달성해야 된다.

마이클 해머(Michael Hammer)는 BPPR(Business Process & Practice Reengineering)을 진행하기 위해서 “아무것도 그려져 있지 않은 백지에서 새로 시작하자”라고 했다. BPPR은 근본적으로 비즈니스 프로세스를 다시 생각하고 획기적으로 재설계함으로써 비효율적인 업무 손실을 최소화 하고, 효율적인 업무 수행을 위한 프로세스 재설계 및 매뉴얼(Manual)을 개발하는 과정이다.현상을 조사해 문제점을 찾아 개선하는 과정보다는 전략 목표를 설정한 후 그 목표 달성에 장애가 되는 요소들을 제거하면서 혁신적인 아이디어 창출을 통해 프로세스를 새로운 모습으로 바꾸는 혁신이 필요하다. 또한 HCI(High Competent Individual)의 전략적 육성을 통한 내부 조직역량 혁신도 필수적이다. HCI를 육성하기 위해서는 HCI 정의 및 역할, 선정 및 육성, 평가 및 보상에 대한 잘 짜여진 제도를 사전적으로 결정해 둬야 한다.

POSCO 사례 : 중국은 중소형 무허가 철강 기업들이 난립하게 되면서 발생한 설비 확장 경쟁, 과잉 공급상황을 해결하고자 업체간 M&A를 통해 대형 철강회사 중심의 시장 재편을 추진했다. POSCO는 이에 따른 산업 경쟁강도의 심화, 그리고 규모의 경제 달성 필요성 증대로 경영혁신을 추진하게 됐다.

POSCO는 우선적으로 전사 조직을 재설계하고 ERP System을 도입함으로써 경영혁신을 시작했다. 그리고 고객 관점의 업무 프로세스를 재설계하고

‘6 Sigma’를 도입했다. 그 결과 POSCO는 업무 비효율 개선, 종업원당 평균 조강 생산량 증대 및 운영 효율화를 통해 매출 20조를 돌파할 수 있었다.

3. Authority : 의사결정은 투명하게 현대 경영에 있어 의사결정은 매우 중요하다. 1978년도에 노벨상을 수상한 사이몬은 의사결정과 경영은 ‘동의어’라고 표현했다. 체계적인 의사결정 시스템을 도입하기 위해 그룹사 내 지주사와 계열사 간 그리고 사업본부 간의 역할과 위상을 재정립해 성장기회를 놓치지 않도록 준비해야 한다.

또한 조직 혁신 전략(Oraganization Restructuring)을 통해 조직 내 부서 및 구성원들의 R&R(Role & Resposibility)을 명백히 제시하고 권한 체계를 새롭게 구축해야 한다.

STX 사례 : 지주회사 전환을 통한 그룹 지배구조를 수직계열화하고 의사결정 시스템 투명화를 포함한 전사 차원의 의사결정 시스템 선진화를 추진했다. 또한 하부조직 개편을 통해 각각의 구성원들에게 의무와 책임을 재배치한 결과 STX는 재계 10위권, 글로벌 3대 조선 생산기업으로 성장할 수 있었다.

4. Rationality : 소통으로 비전 공유 기업의 비전을 달성하기 위해서 VIMMS(Vision-based Interpolated Multi-business Management System)와 같은 방법론을 통해 중장기 비전을 형상화해 그 내재된 목표치를 보간법(Interpolation) 방식으로 현재와 연계해 가시화하며, 이를 중장기 경영계획 및 경영전략에 반영하고 조직의 하부 구성원까지 실행전략을 부여해야 한다.

또한 이러한 비전 체계가 실행력을 얻기 위해서는 상호 커뮤니케이션을 증대시키고, 구성원들이 협조및 경쟁하는 문화 구축을 통해 유기적 조직문화 형성이 필요하다.

신세계그룹 사례 : 신세계그룹은 국내 유통시장의 포화로 인해 유통업체 간 가격 할인 등의 출혈경쟁이 지속되고, 점포 수익성이 떨어지는 상황에 직면했다. 이때 신세계그룹은 경영혁신을 위해 국내 최대 유통사 지위 확보라는 비전을 제시하고 백화점과 할인점 간 계열분리를 통해 자원 배분 및 인력 운용의 효율성 제고, 생산성 극대화를 도모했다.

계열분리된 각 사업부별 구성원들은 소통경영 중심의 내부 커뮤니케이션을 활성화해 기업 비전을 달성하기 위한 코피티션(Copetition·경쟁하면서 협력하는 관계) 문화를 내부적으로 실현하며 Vision과 연계된 실행 전략을 효과적으로 실행했다.

5. Transparency : 성과평가는 공정하고 투명하게 불합리한 제도로 인해 발생되는 조직원 사기저하 및 업무태만을 극복하기 위해 기업은 공정하고 투명한 제도를 운영, 성과평가 및 관리를 실시해야 된다. Compliance(Check & Balance)를 통해 윤리 규범을 명백히 제시하고, 업무 수행상의 부정을 방지하며 내부 업무 체계를 확립해야 한다. 새로운 전략의 실행 단계에서 명확한 윤리 규범이 없다면 전략 실행의 방향성이 전혀 다른 방향으로 변질될 수 있기 때문이다.

윤리 규범 운영 방안을 통해 주관적이고 비합리적인 선입관 및 편견에 따라 구성원을 차별하지 않으며 합리적으로 모든 구성원을 대우해야 한다. 또한 각 구성원의 능력과 역량에 부합한 보상과 승진 기회를 제공하여 윤리 규범을 잘 수행한 구성원들에게 성과 보상을 제공해야 한다.

이러한 보상체계는 구성원들로 하여금 동기부여 효과를 극대화 시킬 수 있고 경영진의 의지를 구성원들에게 표명할 수 있는 방안이다. 윤리 규범 외에도 전략 달성을 위한 BSC(Balanced Score Card) 관점의 KPI(Key Performance Indicator) 구축 후 구성원들의 업적에 대한 평가를 실시하고 이에 상응하는 보상체계를 분명하게 확립시키는 것 또한 동기부여 효과를 극대화할 수 있다.

Fedex 사례 : GFT(Guaranteed Fair Treatment)라는 프로그램을 도입해 전 직원에 대한 공정한 평가 및 보상을 보장했다. 이 프로그램은 고위 경영진부터 조직의 말단 직원에 이르기까지 심사 과정에 참여함으로써 공정성을 확보했다. 그리고 평가에 대해 이의를 신청한 피평가자에게 심사위원을 선정할 수 있는 권리를 부여해, 피평가자에게 불리하게 결과가 나왔을 때의 의구심을 사전에 방지하는 제도이다. 이러한 명확한 원칙에 따른 평가보상제도 도입을 통해 Fedex는 조직 내 경영혁신 실행력을 확보할 수 있었고, 매출 40조의 세계 최대 물류회사로 성장할 수 있었다.

경영 난관 SMART하게 넘자 하타무라 요타로가 언급했듯이, 기업은 지속성장을 위해 경영혁신을 창출해 내야 하지만 모든 기업이 동일 선상에서 같은 경영환경에 처해 있는 것은 아니다.

기업의 규모가 다르고 규모에 따라 도출되는 문제점도 다르기 때문에 규모에 적합한 경영체계의 혁신이 필요한 것이다. 앞에서 매출액 규모 Level 1, 2, 3에 따라 차별적인 SMART 구축 방향성을 설정 및 검토해야 된다.

Level 3의 기업은 단일 Entity(실체) 최적화에 목표를 두고 인사, 성과보상 제도, 업무 프로세스(Process), 조직구조 및 R&R 등 단일 기업조직 운영의 근간이 되는 시스템을 설계하고 혁신해 나아가야 할 것이다.

Level 2기업들은 Entity 간 시너지 효과를 극대화하는 것에 집중해야 된다. 다수의 조직체계 경영을 위한 업무 및 커뮤니케이션 시스템 및 관리통제 기능을 강화하며 그룹사 상부구조로부터의 의사결정 체계를 확립해야 된다. Level 1의 기업들은 각 산업군별 차별화된 선도적인 계열사 운영전략 및 그룹 내 이종산업 모범 실무(Best Practice) 공유를 통한 운영체계에 대한 효율성 극대화 전략에 맞춰 SMART 체계 구축의 방향성을 설정해야 될 것이다. 80년대 초고속성장을 기록하던 IBM은 80년대 중후반으로 넘어오면서 정체기를 겪게 되고 변화된 시장에 제대로 부흥치 못한 끝에 90년대 초반에는 수십억 불의 적자를 내는 위기에 처했다. IBM은 성장의 벽을 조직 내 구조조정, 사업전략 혁신, 핵심 업무 프로세스 개선, 그리고 기업문화 혁신을 통해서 SMART하게 뛰어넘었다. 이처럼 기업은 시장 환경 변화에 대한 신속한 변화와 지속적인 혁신을 요구 받게 된다.

기업이 현재 정체기에 빠져 있거나 미래에도 성장하기를 원한다면 지속성장 경쟁력을 진단해 보고 S.M.A.R.T한 방법으로 지속성장의 벽을 뛰어넘어야 할 것이다.

[최소영 / T-Plus 대표 sychoi@t-p.co.kr│변동범 / T-Plus 대표 byun@t-p.co.kr] [본 기사는 매일경제 Luxmen 제16호(2012년 01월) 기사입니다]
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