의지와 구호만으로 되는가? A사 김 사장은 직원들을 만날 때마다 ‘우리에게 혁신이 얼마나 중요한 것인지, 생산자 중심이 아닌 고객 중심으로 사고하고 행동하는 것이 얼마나 중요한 것인지’에 대해 끊임없이 역설하는 편이다. 본인의 강력한 의지에도 직원들이 잘 따라주지 않는 것 같아 아쉽고 답답할 뿐이다. “왜 저렇게 타성에 젖어 기존의 일하는 방식에서 못 벗어나는지 모르겠습니다. 비전 선포하면서 핵심가치로 내걸기도 하고 개인적으로도 제가 계속 강조하는 편인데 뭔가 뚜렷한 움직임이나 성과가 보이질 않네요.”

A사 이 과장도 답답하기는 마찬가지다.

“요즘 회사치고 고객중심으로 생각하자, 혁신하자라는 말을 안 하는 곳이 어디 있습니까? 책에서도 신문에서도 흔한 얘기가 돼버린 지 오래죠. 고객기반 혁신을 제대로 하려면 제가 담당하는 업무에서는 구체적으로 어떠한 개선이 필요하고 회사 차원에서는 어떠한 지원이 주어진다는 것이 명확하지 않으면 공허한 이야기에 불과한 것 같습니다.”

생산자가 아닌 고객관점에서 기존사업 이슈 및 신규 사업 기회를 찾아내고 지속성장 경쟁력 확보를 위해 끊임없이 혁신해야 한다는 당위성에 대해서는 대부분 이견이 없다. 그러나 고객기반 혁신 의지와 구호만으로는 성공을 절대 보장할 수 없다. 구체적인 방법론에 기반한 실행이 반드시 필요하다. T-Plus는 과거 프로젝트 경험사례 분석 및 국내외 벤치마킹을 통해 수립한 고객기반 혁신 방법론을 통해 성공적 실행을 위한 가이드라인을 제시하고자 한다.

FOCUS T-Plus는 고객기반 혁신의 성공적 실행을 위한 5대 방법론 ‘FOCUS’를 제안한다. ‘고객에게 철저히 집중’한다는 의미의 FOCUS 방법론은 5대 구성요소를 충분히 이해하고 적극 실행할 경우 실질적인 고객기반 혁신을 이끌어낼 수 있는 유용한 지침이 될 것이다.

·Free&Creative: 고객중심의 자유롭고 창의적인 논의를 유도할 수 있는 논의주제, 원칙 및 방식을 설정하라 고객기반 혁신을 고민하는 담당자들은 수많은 시간을 회의에 소비한다. 혁신적이고 가치 있는 아이디어 도출을 위해서는 고객중심의 논의를 효과적으로 유도할 수 있는 ‘논의주제 선정’과 참석자들의 창의성을 극대화할 수 있는 ‘논의원칙 및 방식의 접목’이 필요하다.

미국 실리콘밸리에 위치한 디자인회사 IDEO는 논의의 핵심주제 설정을 고객으로부터 출발하는 방식을 활용한다. ‘어떻게 해야 경쟁사 시장점유율을 되찾아올 수 있을까?’보다는 ‘어떻게 해야 A 제품에 대한 고객 불만을 개선하고 만족도를 제고할 수 있을까?’ 같은 고객중심의 질문으로부터 논의를 시작하는 것이다. 고객관점에서 생각하고 발언하자는 구호만 외치기보다 실질적인 논의 주제에서부터 ‘고객’이라는 단어를 포함해 진행할 경우 고객입장에서 가치 있는 아이디어가 도출될 가능성은 더욱 높아지게 된다.

IDEO는 참여자 개개인의 자율성과 창의성을 극대화하기 위한 논의 원칙 또한 수립해 운영하고 있다. 원칙은 준수사항과 금지사항으로 분류된다. 준수사항으로는 ‘명확한 주제를 가지고 이야기를 시작한다’, ‘한 번에 하나의 주제로만 회의를 진행한다’, ‘참석자 개개인의 아이디어는 회의실 벽 부착 등 다양한 방식을 활용한다. 제시되는 시점마다 우선순위를 평가해 점수를 매긴다’ 등을 적용한다. 금지사항으로는 ‘절대 상사가 먼저 말하지 마라’, ‘한 사람씩 돌아가면서 발표하지 마라’, ‘바보 같은 말이라도 면박주지 마라’ 등을 적용한다. 이와 같이 논의에 임하는 구성원 전원에게 해당되는 DOs&DON’Ts를 명확히 하고 회의실에 게시, 지속적으로 주지시키면서 논의를 진행할 경우 개인의 창의적 아이디어 도출 능력을 배가시킬 수 있다.

듀폰의 섬유공장 정제 시스템은 수십 개의 부품이 맞물린 이동식 벨트로 움직인다. 그런데 워낙 고장이 잦아 불량률 및 수리비용 등의 이슈가 상존하는 상황이었다. 듀폰 기술팀은 이를 해결하기 위해 ‘반박적 사고기법’을 이용, ‘이동식 벨트는 움직이지 않는다’는 파격적 전제 하에 개선점 도출을 위한 논의를 진행했다. 결과적으로 부품수를 약 80% 감소시킨 정제 시스템을 개발해 생산효율성을 획기적으로 개선할 수 있었다. 이와 같이 누구나 당연하게 생각하는 고정관념을 부정하는 논의전제를 설정하거나(고객은 당연하지 않게 생각할 수도 있다) 논의과정 중 고객을 참여시키는 등 다양한 방식을 시도할 경우 의외의 성과가 나타날 수 있는 것이다.

·Observation: 고객의 실제 행동을 면밀히 관찰하여 숨겨진 니즈를 포착하라 고객기반 혁신은 고객에 대한 철저한 이해에서 나온다. 고객이해는 고객에 대한 면밀한 관찰에서 나온다. 많은 기업들이 고객관찰의 중요성에 대해서는 충분히 인지하고 있지만 결국 피상적인 수준에 그치거나 관찰만으로 끝나버리는 경우가 허다하기 때문에 고객 입장에서의 실질적인 가치 제공에 실패하게 되는 것이다.

유니레버는 바디 스프레이 시장 경쟁력 확보를 위해 ‘우리의 남성 고객이 데이트에서 여성을 사로잡기 위해서는 어떻게 해야 하는가?’라는 핵심질문을 가지고 고객의 충족되지 않은 욕구(Unmet Needs) 파악에 집중하기 시작했다. 전 세계적으로 운영하는 청년위원회프로그램을 통해 유니레버 직원들이 타깃 고객과 2~3일간 함께 생활하며 고객니즈 파악에 몰입할 수 있는 여건을 조성했다. 단순히 매장에 나가 고객을 피상적으로 보거나 단기간 관찰하는 경우 대비 고객관찰의 양과 질 차원에서 확연한 차이를 보일 수밖에 없다. 또한 유니레버 직원들은 타깃 고객인 젊은이들이 많이 모이는 유행에 민감한 지역을 여행하면서 지역문화를 체험하고 아이디어를 도출하는 방식도 적극 활용했다. 다양한 방식과 관점의 고객관찰을 통해 수집한 정보와 아이디어는 팀 토의를 거쳐 신제품 콘셉트화 과정에 반영됐다. 유니레버는 ‘고객관찰을 하려면 제대로 하라’는 원칙을 충실히 이행했다. 결과적으로 고객니즈에 기반한 제품혁신을 이끌어낼 수 있었다.

GE는 마취제 투입과 모니터링을 결합한 마취 솔루션 시장창출을 위해 엔지니어 및 산업 디자이너로 구성된 TFT를 조직, 전 세계 25개 수술실 내 마취 전(前), 중(中), 후(後) 단계를 촬영해 관찰했다. 구성원들은 동영상 고객관찰을 통해 자사 임상도구들이 수술실 환경에서 어떠한 역할을 하는지 명확히 이해할 수 있었다. 또 수술과정에서 나타나는 다양한 문제가 무엇인지 직접적으로 파악할 수 있었다. 그들은 동영상을 통해 파악된 다양한 문제들을 데이터베이스로 구조화한 400개의 문제진술서를 15명의 최고 임상의에게 전달했다. 단순히 전달만 한 것이 아니라 임상의들에게 문제진술서 항목의 우선순위 부여를 요청했다. 거기다 이상적인 수술실을 표현할 수 있는 구성품 배치를 모눈종이에 그려달라고 요청했다. 이러한 적극적인 노력을 통해 GE는 임상의들이 평소에 너무 익숙한 나머지 인지하지 못했던 문제들을 다수 발견했다. 이에 대응 가능한 Care Station을 출시, 마취 솔루션 시장을 성공적으로 창출해 낼 수 있었다. GE의 핵심 성공요인은 동영상 촬영 등 구체적인 방법을 통해 고객을 효과적으로 관찰했다는 점이다. 또한 관찰 결과를 나름의 분석을 거쳐 고객의 피드백을 적극적으로 요구해 효과적으로 반영했다는 점도 의미가 크다.

·Cross-industry: 타 산업에 대한 적극적인 벤치마킹을 통해 Cross-industry 관점에서의 시사점을 도출하라 벤치마킹 대상이라고 하면 대부분 국내 경쟁업체나 해외 동종업체를 떠올리기 마련이다. 자사와 사업모델이 유사한 점이 많아 이종업계 대비 벤치마킹 포인트 접목이 용이하기 때문이다. 그러나 벤치마킹이 동종업계 수준에서 벗어나지 못할 경우 경쟁사가 미처 생각하지 못했던 혁신적인 차별화 포인트를 선제적으로 제시할 가능성은 매우 낮아질 수밖에 없다. 고객의 충족되지 않은 욕구를 창의적으로 찾아내 대응하는 시장 선도자가 되기보다는 경쟁사 모방에 급급한 만년 모방자(Follower) 위치를 벗어나지 못하게 되는 것이다.

애플 노트북 PC에는 Magsafe라는 어댑터가 있다. 보통 노트북을 이용할 때 본체를 책상 위에 놓아두고 어댑터는 바닥 전원에 연결하는 경우가 많다. 노트북 옆을 무심코 지나가다가 전원 케이블에 신체 일부가 걸릴 경우 본체가 바닥에 떨어져 손상을 입게 될 위험이 존재한다. Magsafe는 이러한 위험을 방지하기 위해 고안된 어댑터 장치다. 케이블에 무언가 걸리게 되면 자석처럼 붙어있던 전원접촉 부분이 바로 분리돼 본체가 바닥에 떨어지는 위험을 방지하는 기능이 있다. 업계 최초로 적용된 이 기능은 스티브 잡스가 노트북과 전혀 상관없는 일본의 전기밥솥 제품에서 아이디어를 가져온 것이다. 고객의 입장에서 일상을 날카롭게 관찰하는 잡스의 노력과 통찰력이 우리에게 시사해주는 바가 크다.

MUJI(無印良品)는 ‘No Brand, Resonable Price’의 가치 아래 운영 중인 가정용품 제조 및 유통업체다. 이 업체의 탄생은 1970년대로 거슬러 올라간다. 일본 체인 저가백화점 세이유에서 자체브랜드 개발을 결정한 이후 디자인 팀을 해외로 파견해 브랜드 개발 아이디어를 탐색하기로 했다. 디자인팀이 미국의 한 슈퍼마켓을 돌아보던 중 상표 없는 맥주를 판매하는 모습에서 착안, 무(無) 브랜드 콘셉트를 적용한 MUJI 사업모델을 개발하게 됐다. 이들은 단순히 무 브랜드를 모방하는 것에 그치지 않고 ‘무채색, 무미건조’의 제품 콘셉트까지 발전시켜 자사의 명확한 정체성(Identity)을 갖추게 됐다. 이종업계의 단순한 아이디어를 ‘페인트칠을 하지 않은 알루미늄’, ‘표백하지 않은 거친 종이 재료 사용’ 등 자사 사업 및 제품 콘셉트까지 성공적으로 접목시킨 사례라 할 수 있다. 우선 벤치마킹의 영역을 이종업계까지 적극 확대하는 것이 중요하다. 단순한 모방을 지양하고 벤치마킹 포인트를 고객입장에서 고민해 어떻게 발전시키고 접목시키는지가 성공 여부를 결정하게 된다.

기존고객에 매몰되지 말고 잠재고객까지 사고를 확장하라 고객기반 혁신을 위해 기존고객의 니즈를 명확히 파악하고 대응하는 것도 중요하다. 하지만 지속가능한 성장 동력을 확보하려면 잠재고객 분석 또한 반드시 병행돼야 한다. 잠재고객을 바라보는 관점은 크게 세 가지로 구분해 볼 수 있다. 첫 번째는 B2B→B2C 또는 B2C→B2B로 고객 축을 확장해 접근하는 방식이다. 두 번째는 핵심고객 세그먼트(Segment)를 제외한 비(非)고객을 잠재고객으로 정의하는 방식, 세 번째는 제품의 속성 및 사용 TPO(Time, Place, Occasion)를 확장해 접근하는 방식이다. 고객 축을 기존 B2B에서 B2C까지 확장해 접근한 사례로는 우울증 치료제 프로작(Prozac)이 있다. 프로작은 소비자들이 의사의 처방에 따라 구입하는 제품으로 제조사인 일라이 릴리(Eli Lilly) 입장에서는 최종소비자가 아닌 병의원을 대상으로 영업활동을 수행하는 B2B 사업이라고 할 수 있다. 일라이 릴리는 병의원뿐만 아니라 최종소비자에게까지 눈을 돌려 소비자에게 직접 어필할 수 있는 광고를 공격적으로 수행했다. 광고를 통해 프로작의 효능에 대해 인지하기 시작한 소비자들이 능동적으로 제품을 찾고 요구하게 되면서 기존 실적을 뛰어넘는 성과를 거둘 수 있었다. 기존 사업이 운영되는 가치사슬과 프로세스를 면밀히 분석하고 이해한 후에 ‘고객의 고객’까지 사고를 확장해야 이와 같은 성공사례 창출이 가능하다.

B2C에서 B2B로 확장해 접근한 사례로는 매킨토시가 있다. 매킨토시는 일반 소비자를 대상으로 하는 B2C 성격의 PC 제품이다. 애플은 기존 B2C 고객에 만족하지 않고 B2B 고객까지 시야를 확장해 초등학교를 집중 공략하기 시작했다. 매킨토시의 뛰어난 그래픽 기능과 간편한 UI를 강조해 초등학생 교육용으로 포지셔닝, 학교의 교육 니즈를 만족시킬 수 있었다. 또한 PC를 사용하는 초등학생들의 애플에 대한 충성도를 일찌감치 확보해 장래 고객화 함으로써 기존 B2C 사업까지 공헌하는 시너지를 창출해 냈다. 이와 같이 단순히 신규고객을 창출한다는 관점뿐만 아니라 기존 B2C 고객에 대한 시너지 효과까지 고려해 B2B 고객을 발굴한다면 기대이상의 성과를 기대할 수 있다.

닌텐도의 Wii 또한 고객확장 차원에서 시사해주는 바가 크다. 게임기는 일반적으로 젊은 남성고객의 전유물로 여겨진다. 닌텐도는 비고객인 여성 및 중장년까지 잠재고객으로 규정해 그들의 핸드폰 게임사용 행태를 관찰, ‘초기설정 과정이 복잡하고 게임시간이 길다’는 장애요인을 발견했다. 이러한 잠재고객의 구매 장애요인에 대응하기 위해 조작 및 설정이 매우 간편하고 움직임으로 게임을 진행하는 모션 컨트롤러 방식을 도입한 Wii를 출시하게 됐다. 추가로 Wii Fit 등 건강관리까지 가능한 소프트웨어 출시를 통해 여성, 중장년 고객의 헬스케어 니즈에도 적극적으로 대응하는 전략을 구사해 뛰어난 성과를 거둘 수 있었다. 이러한 전략을 추진하려면 먼저 ‘우리 회사의 핵심고객이 누구인가?’에 대한 명확한 해답을 가지고 있어야 한다. 핵심고객을 파악한 이후에는 핵심고객을 제외한 비고객을 잠재고객으로 정의, 구매 장애요인을 분석해 기존제품 보완 또는 신제품 개발에 반영해야 할 것이다.

휴지로 유명한 크리넥스(Kleenex)는 원래 화장을 고치는 여성들의 손수건으로 개발됐다. 어느 날 제조사인 킴벌리 클라크(Kimberly-Clark)의 담당자가 사용자들을 관찰하다가 자사제품을 코 푸는 데 사용하는 것을 목격하게 됐다. 그 이후로 킴벌리 클라크는 크리넥스의 용도를 확장적으로 재정의해 ‘당신 주머니에 감기를 넣고 다니지 마세요’라는 광고 문구를 통해 잠재고객에게 새로운 사용 용도를 제안했다. 결과적으로 기존에 공략하던 ‘화장을 하는 여성고객’에서 ‘휴지를 사용하는 모든 고객’으로 고객저변을 확대할 수 있었다. 현재 고객이 제품 또는 서비스를 이용하는 TPO 각각의 확장가능성을 고민해 보는 것도 고객기반 혁신을 위한 Big Step이 될 수 있을 것이다. ·Synergy: 다양한 Background를 가진 인재기반의 조직을 구성해 역량 시너지를 극대화하라 고객기반 혁신을 고민하는 주체가 아무리 창의적이고 틀에서 벗어난 사고를 하려고 해도 결국 본인이 소속된 부서, 산업의 단편적 관점에 갇힌 결과물을 내놓을 가능성은 매우 높다. 그렇게 도출된 결과물은 ‘결코 단편적이지 않고 예상외로 복잡한 존재’인 고객에게 외면당할 위험이 클 수밖에 없다.

그래서 부서별 인력을 채용하거나 혁신과제 추진을 위한 TFT를 구성할 때 다양한 백그라운드(Background)의 인재활용이 중요한 것이다. 일단 인재의 전공 및 관심분야, 소속부서에 대한 고정관념부터 깨야 한다. 전략기획실은 왜 경영학 전공자 위주로만 편성해야 하는가? 마케팅 혁신 프로젝트는 왜 마케팅 담당자로만 TFT를 구성해야 하는가? 경영학 비전공자도 개인의 전문성에 기반한 독창적인 전략을 얼마든지 제시할 수 있다. 마케팅 혁신 프로젝트에 R&D, 영업 등 유관부서 담당자가 관여할 경우 전사관점에서 더욱 가치 있는 결과물 제시가 가능할 것이다. 구성원 간 시너지를 극대화하고 고객기반의 혁신적인 결과물을 도출하려면 인력구성에서부터 확실히 다양성을 기할 필요가 있다.

인텔에는 상호작용·경험 연구소장이라는 직함을 가진 제네비에브 벨(Genevieve Bell)이라는 인류학자가 있다. 벨 소장의 역할은 전 세계 소비자들이 전자기기를 사용하는 방법 및 습관 등을 분석해 기술자들에게 제공, 신제품 개발을 위한 통찰력을 제공하는 것이다. 예를 들어 스마트 TV 사업검토 시 사람들이 거실에서 TV를 볼 때의 행동연구, TV 시청과 컴퓨터 이용 시의 행동차이 등에 대한 고객관점에서의 연구결과를 기술부서에 지속적으로 제공한다. 또한 말레이시아를 여행할 때 휴대전화로 메카의 위치를 파악하는 이슬람교도에 대한 이야기 등 새로운 시장을 탐구하고 발상을 전환하는 데 필요한 통찰력을 제공하기도 한다. 인재 백그라운드 확장을 통해 시너지를 극대화하고자 하는 기업이라면 지원 자격 요건, 평가기준 등 채용과정뿐만 아니라 업무배정 및 수행과정에서도 철저히 다양성을 기해야 할 것이다.

남은 것은 적용과 실행 고객기반 혁신의 출발점은 지금까지 제시된 FOCUS 방법론을 중심으로 우리 고객, 우리 조직의 현황을 돌아보는 것이다. “우리가 지금 놓치고 있는 고객기반 혁신의 요소는 무엇인가?”, “외부사례를 우리 회사에 어떻게 접목시키는 것이 좋겠는가?” 등에 대해 진지하게 고민하고 논의하는 과정이 필요할 것이다. 조직 내에서의 지속적인 공감과 소통을 통해 구체화된 계획들이 탄탄한 실행력을 기반으로 추진될 때 고객기반 혁신도 더욱 가까워질 수 있을 것이다.

[윤석찬 / T-Plus 이사 scyoon@t-p.co.kr│강재형 / T-Plus 선임 컨설턴트 jhkang@t-p.co.kr]

[본 기사는 매일경제 Luxmen 제11호(2011년 08월) 기사입니다]
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