직원 수 200명대, 오프라인 61개 매장, 그리고 올해 목표 매출 2300억원. 더퓨처의 성장 속도는 ‘건강기능식품 회사’라는 한 문장으로는 설명이 잘 되지 않는다. 이 회사는 빠르게 제품을 만들고(제조), 팔고(유통), 다시 데이터를 쌓아 다음 상품과 채널을 설계한다(기획). 여기에 AI를 얹어 “웰니스의 다음 단계”까지 도전하겠다는 포부를 내걸었다.

도경백 더퓨처 대표는 이 흐름을 ‘브랜드 확장’이라 부르기보다 ‘항해’라고 표현했다. 시장 반응을 보며 살아남을 브랜드를 찾아가는 과정이라는 뜻이다. “오랫동안 살아남을 고객이 너무 좋아하고 사람들의 삶에 가장 도움이 될 브랜드가 뭘까… 지금 항해하고 있는 거죠.”

그 항해의 중심에는 회사 슬로건이자 철학인 “Love Yourself”가 있다. 더퓨처가 말하는 웰니스는 ‘더 나은 내가 되는 기술’이 아니라, “지금의 나를 사랑하는 태도”에서 시작한다. “웰니스는 결국 태도라고 생각하거든요.” 이 태도는 제품 개발부터 오프라인 매장 운영, AI 플랫폼 구상까지 하나의 방향으로 묶인다. 이번 인터뷰에서 도 대표가 가장 길게 설명한 것도 ‘제품 라인업’이 아니라, 더퓨처가 어디로 가고 왜 그 길을 택했는가였다.

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도경백 대표는 더퓨처를 “소비자들이 반응을 할 만한 제품을 빠르게 만드는 회사”라고 설명했다. 그 말에는 회사의 성격이 들어 있다. 더퓨처는 웰니스 시장을 ‘정답 산업’으로 보지 않는다. 오히려 반응을 통해 정답을 찾아가는 산업으로 본다. 그래서 “기획과 해석”을 강조한다. “같은 음료인데도 누군가는 천원 받고 누군가는 6천원 받으니, 결국 저는 이건 기획과 해석의 차이라고 생각합니다.”

포화 시장이라는 말이 반복되는 소비재 산업에서도 기회는 남아 있다는 해석이다. 그는 경쟁 강도 자체보다 ‘어떻게 읽고 어떻게 포지셔닝하느냐’가 승부를 가른다고 봤다. 이 관점은 회사의 확장 방식으로 이어진다. 더퓨처가 여러 브랜드를 운영하는 이유는 ‘욕심’이라기보다, 스타트업에 불리한 조건을 인정하는 데서 출발한다.

“스타트업이 바로 새우깡이나 신라면 같은 제품력을 지닐 수 없는 이유는 못 만들어서가 아니라 헤리티지가 쌓이지 않았기 때문”이라고 했다. 즉 스타트업은 “우리 게 최고니까 죽을 때까지 사줘”를 말하기 어렵고, 대신 시장에 던져보고 반응을 확인하며 정교하게 좁혀가야 한다는 논리다. “제가 브랜드에 관심이 너무 많아서 계속 만들어 낸다기보다는(웃음) 오랫동안 살아남을, 사람들의 삶에 가장 도움이 될 브랜드가 뭘까를 항해하고 있는 거라고 할 수 있습니다.”

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이 항해가 성과로 연결되는 지점에서 도 대표는 2026년 목표를 분명히 했다. 그는 올해 목표 매출을 2300억원 정도 수준으로 정했다. 지난해 매출은 1200억원대 수준으로 2배 가까운 성장을 이뤄내는 동시에 2026년을 “사업의 원년”으로 규정했다.

수익성 역시 “올해는 15% 정도”를 바라본다고 했다. 숫자만 놓고 보면 성장의 기세가 크다. 하지만 더퓨처가 말하는 성장의 핵심은 ‘숫자’보다 ‘구조’다. 얼마나 팔았는지가 아니라, 왜 그 판매가 가능한 구조를 만들었는지가 중요하다는 접근이다.

도경백 대표는 30대 초반 영어학원 강사로 사회생활을 시작했고, 32세에 아예 학원을 창업해 운영했다. 그는 이 경험이 지금의 사업에 중요한 밑바탕이 됐다고 했다. 다만 학원 이야기는 ‘성공담’이라기보다 ‘사람을 읽는 훈련’에 가까웠다. 학생·학부모와의 거리가 가깝다 보니, 삶의 표정을 날것으로 마주할 수밖에 없었다는 것. “상담은 행복한 얘기를 안 하거든요.”

그때 반복해서 했다는 말은 의외로 웰니스 브랜드의 문장과 닮아 있다.

“부모님 스스로가 행복해야 아이도 행복하게 공부하고 자란다고 생각했습니다. 그런데 대부분 부모님들은 삶에 지쳐 행복하지 않은 것처럼 보였습니다.”

더퓨처가 말하는 웰니스가 몸의 수치 이전에 태도에서 출발하는 이유가 이 지점에서 연결된다.

그는 회사 정체성을 가장 간단히 이렇게 정리했다.

“저희 회사 슬로건이 러브 유어셀프입니다. 지금의 나를 사랑하는 게 중요하다는 뜻이죠.”

그리고 ‘러브 유어셀프’를 단순한 자기계발 메시지로 두지 않는다. “자기 자신을 아껴야지 자기한테 좋은 걸 하잖아요. 좋은 걸 먹고 운동을 하고…”

웰니스는 결국 ‘행동을 가능하게 하는 마음의 상태’라는 뜻이다. 그래서 더퓨처는 효능을 팔기 전에 ‘태도’를 설계하려 한다. 이 철학은 회사가 확장하는 이유, AI를 붙이는 이유, 오프라인을 키우는 이유와도 맞닿는다.

도 대표는 ‘글로벌’이라는 말 자체를 경계했다.

“글로벌이라고 말하는 것조차도 촌스러운 시대가 됐다.”

이 말은 거꾸로 해석해야 한다. 글로벌이 ‘대단한 도전’이 아니라 너무 당연한 기본값이 됐다는 주장이다. 대신 제품을 기획하는 순간부터 시장별로 다르게 사고해야 한다는 점을 직원들에게도 항상 강조한다.

“A라는 제품을 기획할 때 ‘미국 시장에서는 이렇게, 태국 진출 시나리오는 이렇게, 일본은 어떤 전략으로’ 같은 이야기가 필요합니다.”

회사가 그리는 해외 로드맵도 단계형이다. 2026년 목표는 “아시아 넘버원 웰니스 스타트업.” 미국은 “2027년 원년”으로 보고, 2026년은 그 직전 단계로 둔다. 왜 아시아를 먼저 강조하느냐는 질문에 그는 협상력과 레퍼런스를 말했다.

“아시아에서 만든 매출이 협상할 때 큰 메리트가 있다.”

미국은 플랫폼 중심으로 설계한다. 그는 특히 틱톡(TikTok)을 통해 어필리에이트(인플루언서 판매) 구조를 빠르게 구축하고 있다고 했다.

“틱톡 본사에서 평하길, 일반 회사가 1년 걸릴 거를 저희는 한 달도 안 돼서 이뤘다고 합니다. 올해는 판을 더 키울 계획입니다.”

더퓨처가 단순히 ‘수출’이 아니라 ‘유통 구조 설계’를 하고 있다는 의미로 읽힌다. 2026년 미국 플랫폼 매출 목표는 “400억원 정도.” 2025년 해외 비중이 “10%” 수준이었다는 점을 감안하면, 해외 비중은 2026년에 체감할 만큼 달라질 가능성이 크다. 그가 반복한 문장은 결국 이 회사의 해외 전략을 정확히 보여준다.

더퓨처는 ‘나중에 나가겠다’가 아니라, 처음부터 ‘어디에서 어떻게 팔릴지’를 설계하는 방식으로 움직인다.

도 대표는 “소비재 스타트업 중 가장 빨리 AI를 도입하는 회사”가 되겠다고 했다. 그는 AI를 세 가지로 구분해 추진하고 있다고 밝혔다.

① 현재 하는 일의 고도화

② 전사 시스템의 AI 전환

③ 롱제비티(장수·항노화) AI 플랫폼 구축

핵심은 세 번째다. 그는 빠르면 3분기 이후, 9월 론칭을 목표로 롱제비티 AI 플랫폼을 준비 중이라고 했다. 다만 더퓨처가 말하는 플랫폼은 ‘추천 앱’ 수준에 머물지 않는다. 기본 정보를 입력하면 개인 맞춤형 웰니스 정보와 제품 구매까지 연결되고, 단계가 올라가면 “의사 상담”, 더 나아가면 “유전자 분석”으로 확장되는 구조를 제시했다. 흥미로운 지점은 ‘신뢰 설계’다. 그는 맞춤형 추천 서비스가 흔히 부딪히는 질문을 정확히 짚었다. 고객이 결국 묻는 건 “이게 진짜 맞나”라는 의구심이라는 것. 그래서 더퓨처는 AI를 끝단에 두지 않고 앞단에 둔다. “끝단에 의사들이 있습니다… 의사로 해결되지 않는 더 끝단은 유전자 분석으로 갑니다.”

즉, AI의 추천을 전문가 검증과 데이터 정밀도로 보강해 확률을 높이는 모델이다. AI를 ‘신뢰의 대체재’로 쓰는 것이 아니라, 신뢰로 가기 위한 첫 관문으로 설계하는 접근이다.

그는 또 검색 환경이 SEO에서 GEO(Generative Engine Optimization)로 이동하고 있다고 봤다. 이 말은 단순한 마케팅 트렌드가 아니다. 유통과 결제, 추천이 AI 인터페이스 안으로 들어갈 때, 브랜드가 어디에서 ‘발견’되는지가 생존을 좌우한다는 판단이다. 더퓨처의 플랫폼 구상은 바로 그 변화를 정면으로 겨냥한다.

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더퓨처는 온라인만 믿지 않는다. 오프라인을 ‘체험의 공간’이 아니라 ‘효율의 모델’로 본다. 칼로리바 다이어트 오프라인 매장 수는 “63개.” 그가 특히 강조한 것은 인건비 구조였다. 인건비가 높아질수록, 운영에 많은 사람이 필요한 매장 모델은 취약해진다. 반대로 “적은 인력으로 높은 매출을 낼 수 있는 오프라인”은 경쟁력이 될 수 있다. 그가 설명한 ‘칼로리바 웰니스 다이어트 센터’ 모델은 바로 그 지점에 꽂혀 있다. 고객은 “짧은 시간에 고효율”을 얻고, 점주는 운영 인력이 적게 든다.

“커피숍은 하루 매출 100만원 내기 위해 5명의 직원을 고용해야 한다면 저희는 1명이면 충분합니다.”

오프라인을 확장하면서도 ‘비용 구조’부터 설계하는 회사라는 점이 드러난 대목이다.

그는 웰니스 시장을 치료와 관리로 나눠 본다. 약물과 의료가 중심인 치료 시장은 계속 존재하고, 동시에 단백질·피트니스·습관 같은 관리 시장도 커진다. 더퓨처는 집에서는 제품과 디바이스로, 밖에서는 센터로 관리하는 ‘두 다리 전략’을 택한다. 제품 판매와 오프라인 운영이 서로의 한계를 보완하며, 고객의 생활 안에서 반복 접점을 만든다. 그 구조가 결국 브랜드의 생존력을 높인다.

도경백 대표의 인터뷰는 ‘유행을 잡는 법’이 아니라 ‘유행이 바뀌어도 살아남는 법’에 가까웠다. 그는 소비재 시장을 기획과 해석의 싸움으로 규정했고, 글로벌은 기본값이라고 못 박았으며, AI는 다음 엔진이자 생존의 문법이라고 말했다. 동시에 오프라인 63개라는 역방향 확장으로, 체험이 아니라 효율의 모델을 증명하려 한다.

그 모든 방향을 묶는 문장이 “러브 유어셀프”다. 더퓨처가 말하는 웰니스는 효능의 언어로만 설득되지 않는다.

“웰니스는 결국 태도.” 그 태도를 만드는 제품과 서비스, 그리고 그 태도를 ‘확률’로 검증해주는 AI 플랫폼. 더퓨처는 지금 그 다음 챕터를 준비하고 있다.

2026년은 그 챕터가 숫자와 구조로 함께 증명되는 해가 될 수 있을지, 2027년 미국 진출 원년. 더퓨처의 성장 스토리는 이제 ‘어디까지 커질 것인가’보다 ‘어떤 방식으로 살아남을 것인가’를 묻는 단계로 들어섰다.

[박지훈 기자 · 사진 류준희 기자]

[본 기사는 매경LUXMEN 제186호 (2026년 3월) 기사입니다]