지난 10년간 CFO의 역할이 전반적으로 확대돼 왔다. 오늘날의 많은 CFO들은 재무보고, 감사, 컴플라이언스, 재무기획, 자금 및 자본구조 등 핵심 재무기능은 물론 기업 포트폴리오 관리와 자본배분에 이르기까지 광범위한 분야의 역할을 수행하고 있다. 또 주요 주주 관리나 이사회와의 커뮤니케이션에서 회사의 입장을 대변하는 등 성과관리 리더나 재무 전문성을 겸비한 전사 차원의 인재로 자리매김하고 있다. 그렇다면 CFO 역할의 바람직한 경계는 과연 어느 지점일까? 과도한 역할 확대는 비생산성을 초래할 수 있고 모든 방면에서 유능한 CFO를 기대하는 것 역시 무리한 요구다. 그렇다면 각 사는 가장 적합한 CFO의 프로필을 어떻게 정의할 것인가. CEO와 이사회(감사 위원회)가 반드시 고려해야 할 사항은 무엇일까?

맥킨지는 CFO 역할의 진화 양상을 보다 정밀히 파악하기 위해 시가총액 100대 글로벌 기업의 CFO를 대상으로 이들의 경력, 자격조건 및 배경을 분석했다. 그 결과 CFO의 역할이란 기업들이 당면하고 있는 필요에 대응하는 과정에서 정의된다는 잠정적 결론을 도출할 수 있었다.

또 재무전문가(Number Guru), 제너럴리스트(Generalist), 성과관리 리더(Performance Leader), 성장의 달인(Growth Champion)이라는 네 유형의 CFO상을 도출했다. 어떤 유형도 모든 회사들의 필요를 다 충족시킬 수는 없다. 각 기업은 회사의 전략, 최고경영진의 구성, 재무 부문이 보유하고 있는 역량 등을 종합적으로 고려해 적합한 역량을 지닌 CFO 후보를 물색해야 할 것이다.

CFO의 4대 유형 경영 부문에서 CFO에게 기대되는 역할은 회사의 연혁, 해당 산업의 특성, 투자자 요구 등에 따라 크게 달라진다. 맥킨지가 분류한 CFO의 4대 유형은 다음과 같다.

재무전문가 대개 내부 인력 중 CFO로 승진한 경우가 많으며 재무 부문에서 오랜 순환보직 경험을 통해 관리회계, 자금, 감사, 재무기획 및 분석 혹은 사업부 내 재무업무 등 다양한 재무관련 경력과 함께 회사 내부의 복잡다단한 업무들에 정통한 인물.

재무 규제, 내부회계 혹은 자본 구조 등 재무/회계 관련 사안에 대한 전문가이자 회계 분야에서 석사 이상의 학위를 소지하고 있거나 감사업체에서의 근무경력을 지닌 경우가 많다.

재무전문가형 CFO는 각 사업부문이 독립적 구조를 통해 분산화돼 있거나 재무기능 확대 혹은 전문화를 추진하고 있는 초기 단계의 기업들에 특히 적합하다. 다양한 재무 부문에 대한 이들의 전문성은 컴플라이언스 및 프로세스 표준화를 효과적으로 추진하는데 매우 귀중한 자산으로 작용한다. 최고경영진 내 재무 리더십이 약하거나 재무부서의 비효율성으로 고전하고 있는 기업들에게 적합한 유형이다.

제너럴리스트 기초 원자재, 석유/가스 통신 등 자본집약적 산업에 속한 기업들의 경우 운영 역량을 특별히 중요시 여겨 폭 넓은 업무 경력을 지닌 경영진을 선호하는 경향이 있다. CFO 역시 재무조직 외 운영, 전략, 마케팅 혹은 일반 관리 부문에서 경력을 지닌 인재를 찾게 된다. 2009년 이후 CFO가 된 51명의 표본 중 폭 넓은 경력을 지닌 이들은 31명에 달했다. 2009년 이전에 CFO가 된 이들 중 이러한 경력 소유자는 17명에 불과해 비율이 점차 늘어나고 있음을 확인할 수 있었다.

표본 내 모든 CFO들 중 MBA 등 기타 분야의 석사 이상 학위 소지자는 61명인 반면 회계 관련 석사 이상 학위 소지자는 28명으로 전반적인 경영 및 커뮤니케이션 역량을 중요시하고 있음을 확인할 수 있었다. 제너럴리스트형 CFO는 사업운영 및 전략에 매우 깊게 관여하며 업계 및 경쟁 환경에 대한 날카로운 통찰력으로 회사의 경영에 기여한다. 이들은 대부분 내부에서 기용되며 이미 경영진의 위치에 올라 CEO 후보로 육성되고 있는 경우도 많다. 산업 및 전략을 막론하고 업무 추진을 위해 막대한 개인적 영향력이 필요한 기업에 가장 적합하다.

성과관리 리더 재무부문은 물론이고 전사 차원에서 대대적 성과혁신 이력을 지닌 CFO로서 원가관리, 성과지표 및 스코어카드 활용을 확산하고 데이터와 시스템 표준화 등에 주력하는 특성을 보인다. 외부에서 영입되는 경우가 많고 다수는 이미 타사에서 CFO로 근무한 경력을 갖고 있으며 글로벌 근무 경력도 대부분 있다. 최근 3년간 CFO가 된 51명 중 다양한 지역에서의 업무 경험을 보유한 이들은 30명에 달했는데 CFO 경력이 더 오래된 이들 중 다양한 지역 근무 경험자는 21명에 불과했다.

성과관리 리더형 CFO를 기용하는 기업들은 고도로 다각화된 사업부 간 실적 비교를 위해 철저한 분석기법이 필요하거나 공격적 수준의 단기 성장 혹은 원가목표를 추구하는 경우 혹은 희소한 자원에 대한 신중한 배분의 필요성을 지니고 있는 경우가 많다.

성장의 달인 외부 영입 전문가형 CFO가 대부분이다. 가장 보편적이지 않은 유형인데 최근 신규 기용된 CFO 중 25%에 육박하는 수준으로 비율이 늘어나고 있다. 자본배분을 대대적으로 재편하거나 공격적 M&A 혹은 사업 매각에 기반한 고성장 혹은 비즈니스 포트폴리오 재편을 추진하는 기업들에게서 보편적으로 발견된다.

타사에서 CFO로 혹은 프로페셔널 서비스 업체에서 다년간 근무하며 구축한 풍부한 M&A 경험, 대외적 네트워크, 독립적 사고능력 및 전략적 통찰력은 이 같은 경영환경에 처해 있는 기업들에게 매우 귀중한 자산으로 작용한다. 이 유형의 CFO들 중 다수는 투자은행, 컨설팅사 사모회사에서 커리어의 상당 부분을 구축한 이들이 많다. 역시 2009년 이후 이런 유형의 CFO 기용이 급증하고 있다.

회사 내 CFO 역할 조정 이러한 특성들만으로 최적의 CFO가 갖추어야 할 조건들을 명확히 규정할 수 있는 것은 아니다. 기업들의 유형을 일반화해 최적의 CFO 프로필 도출을 위한 원칙을 제시한다는 것 역시 매우 단순한 발상일 수 있다. 그럼에도 불구하고 기업의 미래 전략 수립, 수정 및 실행 과정에 있어서 이는 각 기업에 요구되는 CFO의 스킬 및 역량을 보다 명확하게 도출하는 데 매우 유용한 가이드라인이 될 것이다.

CFO의 프로필이 산업의 특성과 회사 전략과 부합하나 신규 CFO를 영입하거나 기존 CFO의 역할을 재조정하거나 상관없이 전사 차원의 전략, 현 CEO의 역량 및 기질, 고위경영진의 구성, 현 재무조직의 역량, 조직 및 보고체계 등에 대한 냉정하고 솔직한 평가가 필요하다.

CFO들이 자신의 커리어 계획 수립 시 반드시 자문해 봐야 할 혹은 신규 CFO 기용에 앞서 CEO나 이사회가 반드시 고민해 봐야 할 핵심 질문사항은 다음의 네 가지다.

1. 회사가 현재 추진하고 있는 전략 및 목표는 무엇인가? CFO의 프로필은 업계 고유의 구도, 관행 및 실적수준을 반영하는 경우가 많다. 특히 석유/가스 및 소비재 부문 같이 변화보다는 안정성이 두드러지며, 고도의 글로벌화 및 확장된 공급망의 특성을 지닌 분야의 경우 CFO 선정 시 업계 고유의 특성을 더욱 크게 반영하는 경향을 보인다. 글로벌 경력은 매우 중요한 부분으로 간주돼 석유/가스 업계에 속한 CFO 13명 중 9명, 소비재 업체 CFO 15명 중 10명이 세계 다양한 지역에서의 근무 경험을 지니고 있는 것으로 조사됐다.

제약, 의료상품(PMP) 및 기술 부문 같이 R&D 비중이 매우 크며 기술변화의 속도가 빠른 업종에선 전략 및 실행 경험이 풍부한 CFO를 선호한다. 회사 혹은 해당 산업의 외부에서 CFO를 영입하는 경향이 더 크다. PMP 부문의 CFO 14명 중 8명이 외부 영입 인사이며 6명은 컨설팅 혹은 투자은행 출신, 9명은 일반관리 부문의 경력 보유자였다.

업계 고유의 속성 및 환경뿐 아니라 회사의 전략계획에 부합하는지 여부 역시 CFO 선정 시 반드시 고려해야 할 중요한 요인이다. 비유기적(M&A) 성장전략을 추진하는 기업의 리더십 팀은 해당 시장에 대한 고도의 통찰력 및 전략적 마인드를 필요로 한다.

반면에 유기적 성장전략을 기조로 하는 기업의 경우 탁월한 인재관리 역량 및 조직 리더십이 더욱 중요하다. 낮은 수익성으로 고전하고 있거나 합종연횡의 경쟁구도 재편을 겪고 있는 기업에게는 성과관리 및 원가절감에서 탁월한 역량을 갖춘 ‘성과관리 리더형’ CFO가 더욱 적합하다.

2. 현 최고경영진의 구성은 어떠한가? 현재 최고경영진이 지니고 있는 강점에 대한 고려와 아울러 결정적 약점 및 미흡한 역량이 무엇인지에 대한 구체적 고민 역시 CFO 선정 시 간과해서는 안 될 중요한 요인이다. 고성과 기업들의 최고경영진은 사고 리더십, 인재 및 조직 리더십, 비즈니스 리더십 등의 역량 지표에서 모두 저성과 기업들 대비 높은 실적을 기록했다. 따라서 최적의 리더 영입은 기업실적을 결정짓는 매우 중요한 요인이 아닐 수 없으며, 최적의 역량을 골고루 갖춘 최고경영진 팀을 구성하기 위해 필요한 CFO의 구체적 프로필은 업종 및 전략적 목표가 같거나 동일하다 하더라도 결국 개별 기업의 상황에 따라 달라질 수밖에 없다.

최고경영진 내 특정 분야에 대한 심층적 전문성을 지닌 리더들의 비중이 큰 기업들의 경우 보다 폭 넓고 일반적 스킬을 지닌 리더들이 더 많은 기업들에 비해 상대적으로 높은 실적을 보이는 경향이 있다. 이를 감안할 때 최고경영진 구성 시 구성원별 강점을 통해 상호 간 단점이 보완될 수 있도록 각별히 주의해야 한다.

비전가형 CEO에게는 사업의 경제성을 냉철히 파악하고 잠재적 리스크에 대해 충분히 견제 역할을 할 수 있을 만큼 조직 영향력을 발휘할 수 있는 CFO가 필요하다. CEO를 외부에서 영입한 기업이라면 회사 고유 업무에 정통한 재무전문가 혹은 제네럴리스트 유형의 CFO를 확보하는 게 적합하다.

최고경영진 및 특히 CFO 기용에서의 실책이 가져오는 여파는 매우 크다. 근시안적 최고경영진의 경우 심각한 리스크와 막대한 비용이 수반되는 기업인수를 무리하게 강행하다 혁신 면에서 낙오되거나 핵심 인재의 유출이라는 뼈아픈 결과에 직면하기도 한다.

반면 높은 실적의 CFO들은 확고한 원칙 및 확신 하에 주요 전략적 및 재무 의사결정 과정에서 CEO 및 여타 최고경영진들에게 냉철히 문제를 제기하며 이러한 과정을 통해 더욱 탄탄한 성장궤도로 회사를 이끌어가게 된다.

3. 재무 부문의 역량은 어느 정도인가? CFO의 프로필이 회사의 현 전략에 부합하는 동시에 최고경영진의 전반적 역량도 보완할 수 있다고 가정할 경우 그 효과를 실질적으로 더욱 배가시킬 수 있는 추가적 고려요인은 무엇일까? 재무부문이 현재 보유하고 있는 역량 수준은 그중 가장 중요한 요인에 해당한다.

CFO의 주된 책임은 결국 법규 준수, 재무 관리, 데이터의 정확성 및 시스템 무결성 확보 등 철저한 관리를 통해 핵심적 재무 기능이 원활히 실행되도록 하는 것이다. 기본적 재무업무의 효율적 실행에 문제가 있는 기업은 다양한 재무업무 경력 및 혁혁한 성과개선 실적을 지닌 인물을 CFO로 기용하는 것이 좋다. 재무조직이 이미 탁월한 핵심 역량을 보유하고 있다면 전반적 경영 측면에서 보다 폭 넓은 경력 혹은 전략적 통찰력을 지닌 인물을 기용하는 편이 더 바람직하다. 이 경우 회계 및 기타 전통적 재무부문 전담 고위 재무담당 임원을 두어 CFO를 지원하도록 하는 것이 일반적이다.

4. 회사의 조직구조 및 보고 체계는 어떠하며, CFO 직속의 영역은 무엇인가? 회사의 보고체계 역시 고려해야 할 매우 중요한 요인에 해당한다. 조직도 상 CFO 실선으로 표시될 부분은 어디까지이며 점선으로 표시돼야 할 영역은 어디인지, CFO가 공식적으로 수행해야 할 책임의 범위는 어디까지인지에 대한 고민이 반드시 필요하다.

예를 들어 복잡한 매트릭스 구조로 인해 CFO 직속의 보고체계가 존재하지 않는 글로벌 기업의 경우 CFO가 성공적으로 역할을 수행하기 위해서는 막대한 개인적 영향력을 발휘할 수 있는 인물이어야 한다.

일반적 CFO 프로필에 부합하는지 여부와 상관없이 내부 인재들 중에서 변화 추진에 필수적인 네트워크 및 내부적 지식에 정통한 인물을 CFO로 기용하는 것이 바람직하다. 전통적 재무 분야 외에 IT, 구매 및 혁신 등의 부문에서 일상적으로 요구되는 직접적 관리역량 및 대인관계 기술 등 통상적으로 제너럴리스트 CFO 프로필에 해당하는 역할들 역시 명확히 정의할 필요가 있다.

Key point 어떤 유형도 모든 회사들의 필요를 다 충족시킬 수는 없다. 각 기업은 회사의 전략, 최고경영진의 구성, 재무 부문이 보유하고 있는 역량 등을 종합적으로 고려해 적합한 역량을 지닌 CFO 후보를 물색해야 할 것이다.

[앙쿠르 아그라왈 맥킨지 뉴욕 사무소 부대표 존 골디 뉴욕 사무소 컨설턴트 빌 후예트 보스톤 사무소 파트너]

[본 기사는 매일경제 Luxmen 제30호(2013년 03월) 기사입니다]


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